Y a-t-il un montagnard dans l’équipe?

Réjean De Roy, Telus

Introduction

Vous est-il déjà arrivé,  comme chargé de projet,  que votre patron vous interpelle parce qu’il avait reçu un appel d’un gestionnaire qui se plaignait que votre projet n’allait pas livrer les résultats attendus? Et bien que cette plainte ne soit pas fondée, vous ayez dû y consacrer temps et énergie pour rétablir les faits et démontrer que la situation était sous contrôle. Souvent le déclencheur de tout cela est un des membres de votre équipe de projet qui, plutôt que de s’adresser à vous pour traiter de certaines problématiques, préfère emprunter la voie hiérarchique pour se faire entendre. J’appelle ces personnes des « montagnards » qui préfèrent trop souvent « escalader » le problème plutôt que de le traiter dans le projet. Imaginez combien de temps, d’argent et d’efficacité peuvent être perdus à cause d’escalades inutiles dans les projets d’une organisation?

La maturité des organisations en matière de gestion de projets y est pour beaucoup. Bien implanter une structure de projet, implique de prendre le temps de former les personnes de l’organisation pour les habiliter à fonctionner efficacement en mode projet. Identifier les comportements requis est un enjeu déterminant pour faire un succès des projets que l’on entreprend.  Avez-vous remarqué ce qui fait  les équipes sportives gagnantes? Les joueurs forment un tout uni.  Ils sont co-solidaires du résultat commun qu’ils poursuivent : la victoire, la réussite, le succès. Faire un projet relève de la même dynamique : c’est travailler en équipe. Même si cela semble évident, cela ne fait pas automatiquement de tous de bons coéquipiers.

Quelques principes

Comment éviter les escalades inutiles et la perte d’efficacité qu’elles génèrent? D’abord en établissant un processus clair d’escalade pour être en mesure de les gérer. Ce processus devrait s’appuyer sur des principes et des comportements attendus en matière de bon fonctionnement d’équipe de projet. En voici quelques-uns pour vous guider.

1. Les problématiques du projet sont traitées à l’intérieur du projet

Dès le début du projet le chargé de projet a intérêt à rappeler ce principe et surtout à expliquer quel comportement il sous-entend. En gros,  ce principe vient encadrer la façon dont on convient de traiter l’information dans le projet. On devrait convenir que c’est à l’intérieur de la dynamique de projet que l’on traitera les problèmes auxquels nous faisons face, en respectant le mode matriciel du projet. Si chacun, à tout moment, se donne le droit de sortir du projet pour tenter plutôt de régler les problèmes à l’intérieur de sa structure fonctionnelle, on n’arrivera à rien. Les équipes de sport gagnantes règlent leurs différends entre-eux. Cela implique cependant, de la part de tous, respect, ouverture d’esprit et volonté réelle de régler les problèmes. Si les joueurs décidaient de convoquer sans arrêt les journalistes pour régler les problèmes de l’équipe, il serait surprenant qu’une telle attitude permette de développer un bon esprit et de connaître du succès. Il en est de même en projet. C’est seulement lorsqu’on aura utilisé tous les moyens prévus pour résoudre les problématiques rencontrées qu’il sera opportun d’envisager l’escalade, pas avant.

2. Pas d’escalade sans préavis

Un membre de l’équipe ne peut pas entreprendre une démarche d’escalade sans en aviser au préalable le chef de projet.  Les motifs évoqués doivent être sérieux, tels que : les solutions proposées sont insatisfaisantes et ne permettent pas de rencontrer les objectifs du projet.  Le chef de projet peut alors considérer s’il est possible de résoudre la situation avant de l’escalader et ce, en faisant intervenir certains experts ou en convoquant un atelier de résolution de problèmes, etc.  S’il s’avère que c’est impossible,  on évitera à tout le moins que l’escalade provoque un effet de surprise qui pourrait être néfaste pour l’esprit d’équipe.

3. La hiérarchie fonctionnelle doit appuyer la structure matricielle

Un autre principe devrait concerner le respect de la structure matricielle par les gestionnaires fonctionnels. Trop souvent les gestionnaires fonctionnels se croient justifiés de s’immiscer dans le projet en se donnant de l’autorité sur le projet. Les gestionnaires fonctionnels devraient être sensibilisés à cet aspect et aux effets perturbateurs qu’ils provoquent. Des règles devraient être établies pour encadrer leurs interventions. Trop souvent l’escalade est portée vers le haut par le gestionnaire fonctionnel de la personne qui l’initie sans avoir vérifié au préalable le bien fondé de la démarche. Une organisation mature exigera que gestionnaire fonctionnel et gestionnaire de projet se parlent avant de décider d’aller plus loin. Dans les organisations qui ont moins de vécu  en projet on observe trop souvent que structure fonctionnelle et structure de projet s’affrontent plutôt que de travailler ensemble. On peut alors se retrouver dans une gestion de crise qui entraîne plus de problèmes qu’elle n’en résout à cause de l’usage inapproprié des escalades.

Conclusion

Bien que je ne prétende pas avec ce texte couvrir l’ensemble de la problématique abordée, j’ose espérer qu’il vous permettra de réfléchir aux moyens que vous pouvez prendre pour éviter dans vos projets d’être pris en otage par des « montagnards » qui s’ignorent !

À propos de l’auteur

Réjean De Roy est directeur principal Conseils affaires et stratégie pour TELUS Solutions d’affaires. Il détient une maîtrise en gestion de projet et intervient depuis plusieurs années comme consultant dans différentes organisations publiques et privées à titre de chargé de projet, d’architecte d’affaires et d’expert en gestion du changement et organisation du travail.

One Response to Y a-t-il un montagnard dans l’équipe?

  1. Rolland Gadbois dit :

    Monsieur Roy

    Merci et bravo pour cet article fort pertinent; les principes exposés me semblent très justes et facilement applicables.

    Rolland Gadbois, map, pmp
    directeur et conseiller stratégique pour DMR

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