Vas-y, t’es capable!

Michel Allan, PMP, R3D Conseil.

Félicitations Oksana, tu es maintenant chargée de projet! En passant, tu continueras à être analyste, chef d’équipe et adjointe au directeur. C’est super, c’est ton premier projet et tu hérites d’un projet de 3 millions, chanceuse! Vas-y… t’es capable!

Certains appellent çà l’enrichissement des tâches. Mais comme Oksana est déjà débordée, d’autres appellent çà de la pensée magique ou un cadeau de Grec.

Si devenir un bon chargé de projet ne nécessitait qu’une nomination formelle, ce serait bien pratique mais, à défaut de conditions favorables, est-ce qu’Oksana en sortira gagnante ou y laissera des plumes?

Que peut faire l’organisation pour éviter d’être déçue et pour qu’Oksana n’en ressorte pas amère… ou épuisée?

Si la question devient « veut-on procéder à un virage vers une meilleure gestion de projet », on s’engage sur la bonne voie.

À partir du moment où une organisation a pris conscience de la nécessité de mettre de l’avant une démarche d’amélioration de ses pratiques de gestion de projet, elle s’engage dans une voie qui contribuera à mieux atteindre ses objectifs d’affaires.

Les conditions de succès

Parmi les conditions de succès en gestion de projet associées à cette démarche, on retrouve :

  • L’engagement de l’organisation envers la transition à une culture de gestion de projet : un changement de culture implique souvent un bouleversement des façons de faire qui nécessite donc un engagement à moyen et long terme;
  • L’élaboration d’un cadre de gestion basé sur des pratiques éprouvées et adapté à l’organisation;
  • L’établissement d’un plan de transition mettant en perspective la capacité de l’organisation à intégrer les changements convenus : le rythme de déroulement doit être compatible avec le niveau de maturité courant en gestion de projet puisque passer à une étape avant d’avoir consolidé la précédente peut entraîner l’échec de la démarche;
  • La mise en place de moyens d’appui à la mise en œuvre du cadre de gestion afin de s’assurer de fournir les piliers nécessaires à la rentabilisation de cet investissement ;
  • L’affectation de ressources compétentes aux rôles clés (définition du cadre, appui, gestion de projet, monitoring du changement et des résultats);
  • La mise en œuvre d’un cheminement de perfectionnement pour les ressources impliquées en gestion de projet;
  • La mise en place d’outils favorisant la mise en place du cadre et le suivi des résultats.

La compétence des ressources

Afin d’instaurer cette culture de gestion de projet, il est essentiel que les ressources de l’organisation impliquées dans des projets soient familières avec les principes et pratiques en gestion de projet. Cependant, lorsqu’il s’agit des individus qui auront à exercer des fonctions de gestion de projet, il s’agit de développer chez eux des compétences dans les domaines qui composent la gestion de projets, soit la gestion de la portée, des échéanciers, des coûts, de la qualité, des ressources, des communications, des risques, des fournisseurs, ainsi que de l’intégration. Il s’agit de compétences professionnelles et d’habiletés interpersonnelles, auxquelles s’ajoute la capacité à utiliser les outils, dont les progiciels, qui les supportent.

Il y a un fort risque à placer une ressource dans une situation de gestion de projet en l’absence d’un niveau de maîtrise suffisant de ces domaines. Non seulement l’impact sur le projet peut-il être négatif mais la ressource elle-même peut en subir les contrecoups : blâme, sentiment d’incompétence, image négative auprès de l’équipe et des collègues, etc. On est donc susceptible de causer une désaffection de certaines ressources face au rôle et aux responsabilités de gestion de projet et ainsi influencer leur évolution de carrière.

Il faut distinguer l’ensemble des responsabilités en gestion de projet de celles qui appartiennent aux domaines de compétence, souvent plus techniques, associés à la réalisation des projets. C’est ainsi que des architectes, des analystes ou d’autres spécialistes peuvent participer à la planification et au suivi de l’exécution autrement qu’en assumant la responsabilité de gestion de projet. Il est notamment courant de déléguer des blocs de planification, d’affectation de ressources et de contrôle (incluant la validation des efforts réels) à des chefs d’équipe ou à des joueurs clés. Il est même possible de faciliter cette délégation grâce à certains paramètres des outils de gestion de projets.

Le choix et l’affectation des ressources en gestion de projet

Quant au choix des chargés ou responsables de projets, il doit être effectué en fonction de l’adéquation des compétences relativement à la complexité des projets ciblés, en tenant compte de la disponibilité de ressources de support. C’est ainsi que quelqu’un qui possède l’éventail de compétences professionnelles appropriées peut recevoir l’appui d’un analyste en gestion de projet (« PCO ») qui consolide la planification détaillée et effectue le suivi de la réalisation et la production d’indicateurs. Une ressource qui possède une bonne partie des compétences peut, pour sa part, bénéficier d’un coach, tandis que quelqu’un qui a aussi déjà géré des projets mais aurait avantage à bénéficier de l’appui d’un mentor qu’il pourra solliciter sur demande.

La pratique démontre qu’il est plus efficace de profiter de chargés de projets dédiés qui gèrent plusieurs projets de moindre envergure que d’assigner une responsabilité de gestion de projet à un grand nombre de ressources qui jouent simultanément d’autres rôles dans la réalisation des projets et des activités courantes. Les compétences sont alors au rendez-vous, l’attention accordée à la gestion de projet n’est pas diluée et on ne risque pas d’assister à une confusion des rôles entre la gestion de projet, l’assurance qualité et la réalisation.

L’approche à privilégier nécessite donc:

  • l’identification de ressources dont le profil correspond aux besoins en gestion de projet à court et à moyen terme;
  • l’établissement de pistes de perfectionnement pour ces ressources (formation, affectation à des rôles d’appui ou à des projets de complexité croissante, etc.);
  • la mise en place d’un pôle d’expertise en gestion de projet dont l’un des rôles consiste en l’appui aux chargés de projets;
  • l’évaluation périodique de l’évolution des besoins et des compétences afin de maintenir l’adéquation entre l’offre et la demande anticipés;
  • le recrutement ou le recours à des ressources d’appoint compétentes en attendant que l’organisation dispose du nombre suffisant de ressources;
  • l’implication d’autres ressources du projet à qui on peut déléguer des activités de planification, d’assurance qualité et de suivi.

L’échéancier

Mais ça prendra combien de temps, tout ça, demandera-t-on?

Comme dans tout trajet, ça dépend de la distance entre le point de départ et le point d’arrivée, des moyens utilisés pour s’y rendre, des obstacles et de l’organisation.

Un voyage en hiver à travers le Canada pour un apprenti conducteur, ce n’est pas la même chose qu’un trajet de Québec à Montréal en autobus.

Faites donc de cette démarche un projet en soi et gérez-le comme tel… peut-être avec un peu d’aide.

Qu’en pensez-vous?

Le passage à une culture de gestion de projet constitue un enjeu de taille. Quels sont vos conseils d’ami? Vos leçons apprises? Laissez-nous un commentaire!

À propos de l’auteur

Michel Allan oeuvre dans le domaine de la gestion des technologies de l’information depuis 1977. Il a eu l’opportunité de contribuer au succès de plusieurs organisations notamment par l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies d’affaires, la gestion de portefeuilles, de projets et de ressources, la mise sur pied de programmes de développement des compétences, ainsi que l’organisation de services à la clientèle. Il détient un MBA, ainsi que les accréditations Project Management Professional (PMP), Certifié de l’institut du commerce électronique (CICE) et Fellow du Life Management Institute. Il siège au conseil d’administration de la section Lévis-Québec du Project Management Institute. Il est actuellement conseiller en gestion chez R3D Conseil.

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