Sondage sur l’état de la pratique en gestion de projet

Par Marc Lafontaine, PMP, Multiforce

Dans le cadre du Colloque annuel de GP-Québec,  tenu en octobre 2012, un sondage a été mené auprès des participants afin de dresser un portrait de l’état actuel de la pratique en gestion de projet dans notre milieu.  31 sondages ont été dûment complétés par des répondants issus d’une vingtaine d’organismes différents.  Compte tenu de ce petit nombre, les résultats n’ont aucune prétention scientifique, mais plutôt valeur d’indicateurs. On peut ainsi  constater que les résultats font ressortir plusieurs éléments qui illustrent les défis associés au domaine de la gestion des projets. Un merci tout spécial à toutes les personnes qui ont complété le questionnaire et à GP Québec pour son soutien.

Les modalités du sondage et le profil des répondants sont d’abord présentés. Suivent ensuite l’analyse des résultats et la ventilation des réponses pour chacune des questions.

1.     Modalités du sondage et profil des répondants

Modalités du sondage

  • Un hyperlien inclus dans le rappel du colloque permettait d’atteindre le sondage;
  • Le sondage comportait  15 questions à choix multiples;
  • Les répondants provenaient tous de la liste des inscrits au colloque;
  • Pour certaines des questions le répondant pouvait choisir plus d’une réponse;
  • Les résultats détaillés (sans analyse) ont été transmis par GP Québec à toutes les personnes inscrites au colloque.

Profil des répondants

  • (Q10) L’échantillon se compose très majoritairement d’organisations publiques (96%) dont 71% comptent entre 100 et 1000 personnes.
  • (Q3) La majorité des organisations (61%) se situent au niveau intermédiaire dans la gestion des projets alors que  35% affirment être de niveau débutant. Seulement 3% des organisations disent avoir atteint un niveau avancé.

 2.      Analyse des résultats

L’analyse des résultats vise à identifier les éléments les plus significatifs issus de la consultation et à en interpréter le sens. Les questions ont été regroupées en quatre grandes catégories.

Situation actuelle

Sommaire

Tous les répondants affirment que la gestion des projets peut être améliorée.  Ce qui explique possiblement que seul 3% des projets sont jugés des réussites complètes (respect des délais, coûts et qualité). Le taux de réussite le plus fréquemment mentionné est de 60% pour près du tiers des répondants. Une variabilité aussi étendue ne fait que confirmer un besoin d’amélioration.

Les principales raisons invoquées pour expliquer l’échec des projets confirment l’impact déterminant que représente l’apport des parties prenantes (87%) et la planification adéquate des travaux (71%). Il faut aussi mentionner l’importance des évaluations inadéquates qui, pour 55% des répondants, expliquent les écarts constatés lors de la réalisation des projets.

La question se pose aussi quant aux moyens utilisés par les organisations pour encadrer la gestion de leurs projets. Il est assez rassurant de constater que les ¾ des répondants indiquent disposer d’une pratique en gestion de portefeuille établie. L’utilisation d’un bureau de projet n’est cependant pas aussi répandue puisque seulement 50% des organisations disent avoir recours à ce service.  Voilà qui n’est possiblement pas étranger à la volonté du Secrétariat du Conseil du trésor d’en augmenter l’utilisation dans les organisations gouvernementales.

Les outils utilisés demeurent assez simples puisque la majorité des répondants disent employer principalement Excel comme outil de planification. Ceci laisse supposer que les enjeux sont ailleurs. La provenance des chargés de projets ne semble pas présenter de problème car 50% des gestionnaires de projet sont issus des lignes d’affaires ou d’ailleurs (ex. TI). Ceci alors que pour certaines  organisations, le bagage d’affaires antérieur des chargés de projet peut teinter leur capacité de gestion en les amenant vers le côté contenu, plutôt que celui de la tâche de livraison. C’est pourquoi on privilégierait d’avantage le volet de gestion du projet lui-même.  Le dosage adéquat d’expérience reste un paramètre difficile à cerner. Voilà un débat qui n’est pas clos !

Synthèse des résultats par question :

  • (Q1) 100% des répondants croient que la gestion des projets peut être améliorée
  • (Q11) La grande majorité des répondants attribue l’échec des projets principalement (87%) à l’absence des parties prenantes ou leur consultation inadéquate; en deuxième lieu (71% des répondants) on l’attribue à une planification déficiente; en troisième lieu, (55% des répondants) on conclut à une sous-évaluation des coûts, efforts et/ou délais.
  • (Q4) Un maigre 3% des répondants affirment que 100% de leurs projets sont des réussites complètes (respect des délais, coûts et qualité)
    • Le taux de succès est réparti à peu près équitablement  entre les 4 catégories suggérées, soit 25%, 40%, 60 et 80%. Le taux le plus élevé étant de 60%, pour 29% des répondants.
    • Pour plus du tiers des répondants, les autres facteurs d’échec sont reliés à la disponibilité des ressources, la compréhension des exigences, le niveau de difficulté ou la compétence des ressources.
  • (Q9) Niveau de pratique de la gestion de portefeuille de projet dans les organisations
    • La grande majorité des répondants (75%) disent pratiquer la gestion de portefeuille.
  •  (Q8) Utilisation d’un bureau de projet
    • L’utilisation d’un bureau de projet se divise à peu près également entre ceux qui en font usage (48%) et ceux qui disent ne pas en disposer (45%).
  •  (Q12) Utilisation de logiciels pour la gestion de projet
    • La majorité des répondants indiquent que leur organisation n’utilise pas de logiciels spécialisés pour la gestion de leurs projets.  58% d’entre eux semblent satisfaits du logiciel Excel. Par comparaison MS Project  ne compte que 16% d’utilisateurs.
  • (Q7) Est-ce que votre organisation préfère nommer des chargés de projets provenant des lignes d’affaires, de la direction des TI ou autres directions horizontales ou staff ou plutôt des candidats externes ? (Cochez la case qui s’applique)
    • Une mince majorité (52%) recrutent dans les lignes d’affaires ou, pour 23% des répondants, dans une proportion égale entre les lignes d’affaires et ailleurs.

Facteurs d’amélioration

Sommaire

Les points de vue sont plutôt disparates quant à l’approche permettant d’améliorer les façons de faire. En gros, lorsque l’on demande laquelle des mesures serait la plus appropriée pour améliorer les choses,  on identifie la mise en place d’un bureau de projet (35%), une meilleure définition de la portée des projets, des risques et des parties prenantes (32%) ou d’accentuer la formation en gestion de projet (26%).  Il est possible que, selon le niveau de maturité en gestion de projet,  les moyens d’amélioration soient différents.  Conséquemment, il y aurait d’abord lieu de s’interroger sur le niveau de maturité de l’organisation afin d’identifier la meilleure approche d’intervention.  Elle peut parfois passer par l’ajout d’une fonction d’encadrement (bureau de projet) mais aussi, par la revue des mécanismes de concertation disponibles (ex. identification des parties prenantes, culture organisationnelle…).

Ceci n’empêche pas les répondants d’identifier certaines pistes d’améliorations telles l’importance de susciter l’engagement de toutes les parties prenantes (74%), travailler sur la capacité de livraison (61%) et mieux définir la portée des projets (58%). On remarque que ces questions surgissent typiquement en amont de la réalisation et tournent autour de la notion de consensus. C’est probablement là une piste de solution très porteuse et, en même temps, le lieu de bien des périls ! On sait  pourtant, que ces questions sont clairement prises en compte dans la portion méthodologique de livraison des projets.

Pour ce qui est de la mesure des résultats, 45% des répondants signalent ne pas avoir de métriques définies pour mesurer l’atteinte du succès des projets. Pourtant n’y a-t-il pas une relation directe entre le résultat atteint et les objectifs annoncés ?  Avec un pourcentage semblable, on déplore également le manque d’études préalables pour aller de l’avant dans une réalisation. Il est vrai qu’il est parfois difficile de savoir si les travaux d’avant-projet ont permis de procurer une information suffisante pour démarrer un projet. La solution réside probablement dans la démarche méthodologique. À cet égard, les étapes préliminaires d’un projet sont déterminantes. Ainsi, dans le cas d’un développement de système ou du choix d’une solution technique, la gestion de projet ne peut se substituer à une méthode de développement qui permet d’identifier et de livrer les résultats souhaités en fonction des besoins.

Synthèse des résultats par question

  •  (Q2) Pas de consensus quant à ce qui permettrait le plus d’améliorer la gestion des projets
    • 35% tablent sur la mise en place d’un bureau de projet central. Tandis que 32% croient nécessaire de mieux définir la portée, les risques et parties prenantes et 26% estiment requis de former plus de gens en gestion de projet.
  • (Q14) Aspects à améliorer dans la gestion des projets
    • Pour 74% des répondants l’engagement de toutes les parties prenantes vient en tête de liste pour améliorer la gestion des projets. En deuxième et troisième place suivent respectivement : l’équilibre de la quantité des projets vs les ressources (61% des répondants) et une définition claire de la portée de projet (58%).
    • On trouve ensuite, pour 45% des répondants, l’absence de métriques pour mesurer le succès et d’études préalables suffisantes.
    • Pour compléter, environ le tiers des répondants voient  d’autres situations à améliorer : composer plus adéquatement les équipes de réalisation, utiliser un système de suivi des demandes de changement, mieux gérer les ressources et favoriser une plus grande flexibilité du plan de réalisation.

Gestion des compétences

Sommaire

Quand on se demande ce qui pourrait être amélioré pour mieux gérer nos projets, on se dit que si nos chargés de projet sont mieux outillés au point de vue des méthodes, ils devraient mieux performer.  Toutefois, cette avenue ne semble pas privilégiée puisque seulement 42% des ressources éligibles à une formation prévoient en bénéficier dans l’année.

On constate que 68% des répondants estiment que l’impact serait positif pour l’organisation et l’individu, tout en signalant à plus de 61% que l’utilisation d’une cadre commun de référence favoriserait la cohérence dans l’action. Mentionnons l’infusion bénéfique de bonnes pratiques, soulignée par 58% des répondants.

Il est donc assez étonnant de voir que les ¾ des répondants s’accordent pour dire que les employeurs voient un avantage certain à recruter des personnes détenant une certification en gestion de projet tandis que les efforts consacrés à l’amélioration des pratiques s’avèrent relativement faibles. En outre, seulement 48% des organisations exigent une certification en gestion de projet  lorsqu’ils émettent un appel d’offres.  Il y a là un certain paradoxe.

  • (Q13) Vos chargés de projets vont-ils s’inscrire à une certification ou un cours en gestion de projet dans l’année qui vient ?
    • Moins de la moitié des personnes (42%) qui sont responsables de la livraison des projets vont s’inscrire à des formations permettant d’améliorer leur compétence.  Le tiers des répondants ne pouvaient le dire.
  • (Q15) Bénéfices associés au fait que certaines de vos ressources suivraient une formation ou certification en gestion de projet ?
    • D’après 68% des répondants, l’impact  serait appréciable pour l’organisation et l’individu. Ceci, favoriserait l’utilisation d’un cadre commun de référence (61%) et permettrait d’appuyer les réalisations sur les meilleures pratiques (58%).
  • (Q6) Du point de vue d’un employeur, croyez-vous qu’un candidat détenant une certification en gestion de projet serait avantageux (Cochez une seule case)?
    •  73% des répondants voient un avantage certain à détenir une certification, alors que 27% disent que ce serait souhaitable ou ne changerait rien.

Exigences des organisations

  • (Q5) Lors d ‘appels d’offres, votre organisation demande-t-elle des gestionnaires de projet certifiés ou diplômes d’études en gestion de projet ?
    • Près de la moitié des organisations n’ont pas de telle exigence (48%), contre 39% qui le précisent.

En conclusion

Alors, comment se porte la gestion de nos projets ? Nos organisations sont-elles bien positionnées?  Difficile à dire….. Néanmoins, on peut constater que le succès de nos projets varie significativement et que tous s’entendent pour dire qu’il est possible de l’améliorer. Plusieurs pistes d’amélioration sont identifiées et elles seraient certainement utiles à qui veut changer des choses. Une formation accrue, alliée à une reconnaissance de sa valeur, coordonnée avec une mise en pratique rigoureuse conduirait assurément nos organisations à des niveaux de réussite plus élevé.

 3.      Ventilation des réponses à chacune des questions

Voici le résultat détaillé du sondage pour chacune des questions.

1.       Croyez-vous que, dans votre organisation, la gestion des projets peut être améliorée ?

 Q1 sondage colloque 2012

    1. Non
    2. Pas certain
    3. Assurément

2.       Lequel parmi les facteurs suivants pourrait le plus contribuer à améliorer la gestion des projets dans votre organisation ?

 Q2  sondage colloque 2012

    1. Mettre en place un bureau de projet central qui assignerait les ressources aux projets et assurerait le suivi des projets
    2. Former plus de gens en gestion de projet (méthodes, outils, façons de faire, certification …)
    3. Mieux gérer les attentes de nos clients
    4. Mieux définir la portée des projets, les délais de réalisation, les risques et les parties prenantes
    5. Autre

3.       Comment évaluez-vous le niveau d’expertise dans votre organisation en gestion de projet ?

 q3

    1. Débutant
    2. Intermédiaire
    3. Avançée

4.       Quel pourcentage de vos projets est considéré comme des réussites ? (respect des délais, des budgets et de la qualité)

 q4

    1. 25%
    2. 40%
    3. 60%
    4. 80%
    5. 100%

5.       Lors d’un appel d’offres, est-ce que votre organisation demande des gestionnaires de projets qui détiennent une certification en gestion de projet ou des études en gestion de projet ?

 q5

    1. Toujours
    2. Jamais
    3. Parfois

6.       Du point de vue d’un employeur, croyez-vous qu’un candidat détenant une certification en gestion de projet ? (Cochez ce qui s’applique)

 q6

    1. Est souhaitable
    2. Un avantage certain
    3. Ne change rien

 7.      Est-ce que votre organisation préfère nommer des chargés de projet provenant des lignes d’affaires, des directions de TI ou d’autres directions horizontales ou staff ou plutôt des candidats externes ? (Cochez ce qui s’applique)

 q7

    1. Nomme des chargé de projets surtout des lignes d’affaires
    2. Privilégie surtout des externes
    3. Direction des TI ou staff
    4. 50-50
    5. Ne sait pas

8.       Utilisez-vous les services d’un bureau de projet dans votre organisation ?

 q8

    1. Oui
    2. Non
    3. Ne sait pas

9.       Pratiquez-vous la gestion de portefeuille de projet dans votre organisation ?

 q9

    1. Oui
    2. Non
    3. Ne sait pas

10.   Quelle est la taille de votre organisation ?

 q10

A. Organisation privée
B. Organisation publique

    1. 0 -100 employés
    2. 100 – 500 employés
    3. 500 – 1000
    4. 1000 et +

11.   Selon vous qu’elles sont les raisons les plus fréquentes qui expliquent qu’un projet échoue ? (Cochez toutes les cases qui s’appliquent)

 q11

    1. Planification déficiente
    2. Parties prenantes non consultées ou absentes
    3. Sous-évaluation des coûts, efforts et/ou délais
    4. Exigences mal comprises
    5. Niveau de difficulté sous-estimé
    6. Compétence des ressources ou du gestionnaire de projet
    7. Disponibilité des ressources au bon moment
    8. Autres spécifiez

12.   Utilisez-vous un logiciel de gestion de projet ? (Cochez toutes les cases qui s’appliquent)

 q12

    1. Ms Project
    2. EPM
    3. Primavera
    4. Excel
    5. Excel + autre chose
    6. Autres

13.   Croyez-vous que certains de vos chargés de projet vont s’inscrire à une certification ou un cours en gestion de projet dans l’année qui vient ? (Cochez toutes les cases qui s’appliquent)

 q13

    1. Oui
    2. Non
    3. Ne sait pas

14.   Identifiez le ou les aspects qui sont à améliorer dans la gestion de vos projets.  (Cochez toutes les cases qui s’appliquent)

 q14

    1. Engagement de toutes les parties prenantes dans le projet
    2. Équilibre de la quantité des projets et l’utilisation des ressources
    3. Définition d’une portée claire de projet
    4. Utilisation de mécanismes de communication réguliers
    5. Flexibilité du plan de projet lors de la réalisation
    6. Système de suivi des demandes de changement en place pour le projet
    7. Gestion des ressources au bon niveau (pas de micro-management)
    8. Absence de métriques pour définir et mesurer le succès d’un projet
    9. Études préalables suffisantes avant la réalisation
    10. Composition adéquate de l’équipe de réalisation / direction (profils, expertise, vision…)
    11. Autres spécifiez

15.   Quels seraient les bénéfices associés au fait que certaines de vos ressources suivraient une formations ou certification en gestion de projet  dans la gestion de vos projets ? (Cochez toutes les cases qui s’appliquent)

 q15

    1. Impact négligeable pour notre organisation mais profitable pour l’individu
    2. Impact  appréciable pour l’organisation et l’individu
    3. Favorise l’utilisation d’un cadre de référence commun pour les praticiens du domaine
    4. Appuie la réalisation des projets sur les meilleures pratiques du marché
    5. Amène de nouvelles approches de solution lors de la réalisation de projets
    6. Contribue à améliorer globalement l’efficacité et la performance des équipes

À propos de l’auteur

MarcLMarc Lafontaine est conseiller stratégique au sein de l’équipe Multiforce. Il cumule 26 ans d’expérience dans la gestion des technologies de l’information, acquise dans les secteurs public et privé. Au cours de ces années, il a démontré un savoir-faire particulier au niveau du conseil à la gestion et a démontré avec brio ses capacités à titre de chef de projet d’envergure dans des dossiers qui intégraient aussi bien des aspects technologiques, qu’humains (planification de projet, méthodes, intégration de progiciels, gestion documentaire, centre d’appels). Titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires (option systèmes d’information), il détient également un certificat en philosophie ainsi que la certification PMP. Chez Multiforce il est également responsable du créneau d’affaires traitant de l’expérience client.

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