ScrumMaster VS PMP: qui cédera?

Amina Benzina, Abna conseils inc.

Introduction

Ces derniers mois, on parle de plus en plus de l’Agilité et plus spécifiquement du Scrum ! Dans le PM Network août 2009, l’auteur de l’article Looking for an Edge- À la recherche d’un avantage, nous parle de l’Agilité comme d’un avantage concurrentiel, « ….C’est maintenant le temps de s’engager et d’assister, par exemple, aux conférences sur L’Agilité, de suivre des formations et/ou de faire simplement du « réseautage » avec des spécialistes dans le domaine. C’est peut être juste cela qu’il nous faut pour survivre dans une économie fragile et en constante mutation ! » Sommes-nous en train d’assister à la fin des méthodes traditionnelles de gestion de projet ? Devons-nous mettre de côté toutes les bonnes pratiques auxquelles nous croyons ? Stop ! Pas de panique ! Analysons d’abord la situation :

Mise en contexte

On peut effectivement dire que la gestion d’un projet Agile Scrum s’avère très différente de la gestion d’un projet non agile. Mais cela ne veut surtout pas dire qu’on va réinventer la roue et que nos bonnes vieilles méthodes sont entrain de devenir désuètes et qu’on est entrain de les remplacer ! Je m’amuse souvent à faire l’analogie suivante afin de situer une approche agile, Scrum par exemple, à une méthode traditionnelle comme  PMBOK :

On peut comparer  Scrum à la génération Y qui veut avoir des résultats rapidement et en continu et PMBOK aux Babyboomers qui doivent analyser, suivre les processus et contrôler toutes les étapes jusqu’aux résultats finaux ! Ici nos plus vieux sont riches d’une excellente expérience dont nos plus jeunes bénéficient. Les deux cohabitent et ont besoin l’un de l’autre.

On a beau être agiles dans Scrum, mais les objectifs de performance et le contrôle restent  et resteront d’actualité. Le rôle du responsable de projet reste primordial et incontournable même si ses tâches sortent des sentiers battus de notre chère gestion de projet traditionnelle. L’idée ici n’est pas de faire disparaître le rôle du chargé de projet, car cela va être très difficile surtout dans les ministères et organismes gouvernementaux ainsi que dans la plupart des entreprises. On assiste à peine au rayonnement de cette fonction longtemps méconnue et même sous-estimée.

D’un autre côté, d’après QualityStreet, article du 22 janvier 2007, les méthodes agiles poussent la fonction de chef de projet à évoluer : « …Il est d’abord un “meneur”, puis un “supporteur” et enfin “facilitateur”. Un autre article signé par Anne Loeser, distingue le chef de projet classique (comme décrit dans le PMBOK) du ScrumMaster : sans surprise deux mondes très différents … car de toute façon, dès lors qu’on s’engage dans un processus itératif et incrémental piloté par les risques, ….le rôle de chef de projet ne peut qu’être différent» !

Chargé de projet PMP, Project management Professional du PMI

Cette certification basée sur le Project Management Body of Knowledge, ou PMBoK, est un standard international élaboré par le Project Management Institute (PMI) qui décrit l‘ensemble des pratiques et des techniques avancées intervenant dans le management d‘un projet (corpus de connaissances). Il fournit un référentiel commun avec une terminologie claire et précise des phases, livrables et compétences nécessaires au chef de projet. Tous les aspects du management de projet y sont traités avec une approche « process» qui permet de systématiser les meilleures pratiques et donc de s‘améliorer en permanence. Le chargé de projet PMP suit religieusement les bonnes pratiques recommandées par le PMI, décrites dans le PMBOK et répartie en cinq groupes de processus de gestion de projets.

ScrumMaster,  ScrumAlliance

Quant à la certification ScrumMaster, elle est basée sur la méthode agile Scrum. Le « Scrum » est un terme du rugby qui illustre bien la méthode de gestion de projets agile du même nom : toute l’équipe se concentre à livrer rapidement une partie d’un produit en état fonctionnel. Scrum a été développé originalement pour aller de pair avec les méthodologies de développement de logiciels agiles, mais on peut facilement l’adapter à d’autres types de projets. Le poste de demi de mêlée est celui qui se rapproche le plus de l’idée de ScrumMaster qui est le leader de l’équipe Scrum.

Tableau comparatif des principales caractéristiques

On parle beaucoup de la différence entre ces 2 méthodes de gestion, mais quelle en est l’ampleur ? Voici un léger et succinct comparatif, entre le rôle du  ScrumMaster et celui du  PMP, qui peut être nous éclairera davantage :

Méthode   de gestion et comparaison

Chargé de projet PMP ScrumMaster
PMBOK – traditionnelle Processus et outilsDocumentation exhaustive

Négociation de contrat

Suivi d’un plan prédéfini

SCRUM –Agile Individus et interactionsLogiciel qui fonctionne

Collaboration du client

Réponse au changement

Nature du projet

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Tous les  types Développement de logiciels principalement

Objectifs

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Atteindre les objectifs du projet,  en termes d’échéanciers de qualité et de budget. Livrer régulièrement du logiciel utile et de qualité aux clients

Équipe de réalisation

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Chargé de projet, architectes et développeurs
  • Le propriétaire du produit (Product owner)
  • Le ScrumMaster (maître de la méthode)
  • L’équipe qui exécutera le projet pour créer le produit

Envergure de l’équipe

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Pas de limite Maximum 9

Principales fonctions

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Chargé de projet, planificateur,  contrôleur et dirigeant Coach, facilitateur, et garant de l’application des processus, Scrum en l’occurrence.Ce n’est pas un chef de projet : il ne dirige pas, il n’impose pas, il ne contraint pas. Intermédiaire de communication avec les clients

Principales tâches

Chargé de projet PMP ScrumMaster
  • Démarrage
  • Planification
  • Exécution
  • Contrôle
  • Fermeture
  • Planification du sprint
  • Mêlée quotidienne
  • Revue du sprint
  • Rétrospective
  • Éliminer les obstacles

Principales compétences

Chargé de projet PMP ScrumMaster
  • Avoir du leadership.
  • Communiquer efficacement et facilement.
  • Développer les équipes et les compétences.
  • Posséder de très bonnes habiletés interpersonnelles.
  • Posséder des compétences en résolution de problèmes.
  • Savoir gérer efficacement les échéanciers.
  • Bien connaitre Scrum.
  • Avoir des facilités de présentation, de communication et de négociation.
  • Guider sans imposer.
  • Faire preuve de qualité de meneur d’hommes et savoir motiver une équipe.
  • Savoir résoudre les conflits et les problèmes.
  • Communiquer honnêtement sur le degré d’avancement.
  • Garder le respect de l’objectif essentiel, qui est de livrer un produit qui apporte de la valeur avec une utilisation optimale des ressources.

Disponibilité

Chargé de projet PMP ScrumMaster
Temps plein ou partiel selon l’envergure du projet.Quand c’est du temps partiel, le chargé de projet peut donc être en charge de plusieurs projets en parallèles Pour qu’il soit légitimement accepté par l’équipe, il ne faut pas diviser la disponibilité d’un ScrumMaster entre plusieurs équipes. La deuxième partie de son temps est accordée au développement. ScrumMaster développeur est un travail à temps plein.

Conclusion

En Belgique, selon une enquête du fournisseur d’informations Kluwer, 79 %  des entreprises belges (4 entreprises sur 5) ont recours à une ou plusieurs méthodes formelles de gestion de projets. La plus répandue est PMBoK®, suivie par PRINCE2™. Mais en matière de gestion de projets, les méthodes dites « agiles » sont mises en œuvre dans près d’une entreprise sur quatre (25% sur les 79%), les plus populaires étant SCRUM et RUP (Rational Unified Process).

Avec tout ce qu’on a écrit ci-dessus, on peut dire que malgré l’engouement de certaines organisations envers les méthodes agiles ainsi que le succès grandissant de certaines d’entre elles, les gourous ont encore beaucoup de chemin à faire, comme par exemple, combler le fossé entre ces approches et le côté gestion des organisations. En effet, si l’Agilité s’illustre dans les structures flexibles et innovatrices, elle rencontre des difficultés dans les organisations plus traditionnelles ou dans le contexte de grands projets. Donc nos bonnes méthodes traditionnelles (en cascade) sont encore efficaces et applicables pour encore plusieurs décennies !

Références :

  • Emmanuel CHENU
  • Ken Schwaber, a co-développé le processus Agile, Scrum. Il est un fondateur de l’Alliance Agile et l’Alliance Scrum et signataire du Manifeste Agile.
  • Agile et le management : le chaînon manquant, Bruno Collet,  août 2009
  • Agile du point de vue d’un PMP, Maurice Bergeron et François Beauregard, Pyxis Technologies, mars 2008
  • Communiqué de presse, Kluwer (Belgique), , juin 2009
  • Quand on reparle du chef de projet Agile, QualityStreet, janvier 2007
  • Project Management and Scrum – A Side by Side Comparison, Anne Loeser, octobre 2006,  hosteddocs.ittoolbox.com/AL12.06.06.pdf
  • Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum

À propos de l’auteur

Amina Benzina, Présidente de ABna conseils inc. entreprise qui a vu le jour, au sein du grand marché des TI, en novembre 2008. ABna offre principalement des services conseils en développements et intégration des systèmes ainsi que du conseil en management et en charge de projet. Madame Benzina assure également le rôle de VP-Communication au sein du CA du PMI-Lévis Québec.  Elle est détentrice d’un MBA – Gestion des entreprises et d’un diplôme d’ingénieure en informatique de gestion ainsi que des certifications PMP en gestion de projet du Project Management Institute – PMI et Scrum Master. Elle a à son actif plus de 24 ans d’expérience dans le domaine de la gestion et des technologies de l’information.  Madame Benzina a su développer une vaste expertise quant à la gestion de projet, au conseil en gestion, au coaching et ainsi qu’à la mobilisation, à la motivation et au développement des équipes et des individus.

Suggérez un article ou une idée d’article

12 Responses to ScrumMaster VS PMP: qui cédera?

  1. Excellent article, mais si vous permettez, j’aimerais incité sur 2 points

    D’abors, une petite précision. Agile n’est pas SCRUM, n’est pas juste SCRUM. SCRUM est une des méthodologies qui implémentent les principes du manifeste Agile (http://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile). Il y a plusieurs méthodologies qui implémentent les principes des méthodologies Agiles (SCRUM, LEAN, XP, SCRUMBAB, DDD, TDD, etc).

    Deuxième, malgré que vous avez fait une excellente comparaison, j’ai toujours de la difficulté avec ce genre d’article. Vous l’avez bien démontré dans vos différents tableaux. SCRUM et PMBOK, n’adressent pas la même chose.

    Mais, je crois, et je le recommande à tous mes clients d’ailleurs, d’utiliser les méthodologies Agile en complémentarités aux approches traditionnelles.

    SCRUM, Lean, et les autres, n’offrent pas les différents indicateurs que les principes du PMBok présentent. Au lieu de faire des combats méthodologiques, travaillons ensemble. En prenant, ce qui il y a de mieux dans chacun.

    En terminant, j’aimerais vous inviter à lire, mon article qui traite justement du sujet http://generationagile.blogspot.com/2009/04/macroscope-versus-agiles-combat-finir.html

    Bruno Larouche
    Coach Agile
    Génération Agile Inc.

    • Bonjour,

      Effectivement lorsqu’on parle « d’agilité organisationnelle » le rôle et les compétences d’un chargé de projet sont toujours les bienvenue.

      En tant que coach Agile je dois souvent avoir la discussion sur quel est le rôle du chargé de projet dans un contexte Agile. Comparé son rôle à celui du ScrumMaster est intéressant, mais on ne doit pas non plus oublier les autres acteurs Scrum. Le Product Owner prendra sous sa responsabilité la gestion de la portée. L’équipe prendra sous sa responsabilité la planification tactique (découpage et estimation des tâches de développement) Le Chargé de projet se verra donc amputé d’une bonne partie de ses responsabilités traditionnelles.

      Donc, un chargé de projet devra apprendre à « lâcher prise » sur certains éléments et à adapter son style de leadership pour « faciliter » le travail de l’équipe au lieu de le « contrôler ».

    • Amina Benzina dit :

      Merci Bruno pour tes commentaires !

      J’ai lu ton article que j’ai trouvé d’ailleurs très intéressant !

      Effectivement, et comme tu l’as bien dit, il faut trouver et mettre en place des façons de faire qui rallieraient aussi bien l’agilité que les méthodes traditionnelles de gestion de projet. Extraire le meilleur de chacune et bâtir de nouvelles pratiques innovatrices et efficaces serait l’idéal !

      Tu sais Bruno, c’est vraiment un beau débat dont nous sommes très conscients mes collègues du CA PMI L-Q et moi et c’est pour cela qu’il fait partie de la programmation de notre forum printanier 2010.

      Joyeuses fêtes !

      Amina.

  2. Merci Amina, c’est un bel article.
    Cela fait plusieurs mois que je me posais des questions sur les différences entre les deux « méthodes » et j’ai trouvé beaucoup de réponses ici et cela confirme ma position.
    Je pense que l’on trouve dans la définition du ScrumMaster n’est ni plus ni moins qu’une partie de la définition du chargé de projet actuel et moderne. Il est fini le temps où celui-ci était enfermé dans sa tour d’ivoire avec son MS-Project et ses ficher Excel et donnait des ordres aux ressources sans tenir compte de la vie de son projet et des considérations de son équipe.
    Nous devons tous aujourd’hui, même comme chargé de projet « traditionnelle », avoir ces préoccupations. Il en va de notre crédibilité et de notre capacité d’évolution. Toutefois, je reste à penser que l’agilité n’est qu’un sous-ensemble, une organisation différente, un autre axe de travail, mais que lorsqu’on parle de gestion de projet dans son ensemble, tous les domaines de connaissance et les processus du PMBok sont parfaitement d’actualité et incontournables.
    Bravo encore pour l’article.
    Eric Maquennehan, PMP

  3. Voici quelques autres références intéressantes sur le sujet:

    – Le livre « The software project manager’s bridge to agility » est très bon (http://www.amazon.ca/Software-Project-Managers-Bridge-Agility/dp/0321502752/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1261080408&sr=8-1-fkmr0)

    – L’article suivant du Agile Journal résume bien le changement de responsabilité: http://www.agilejournal.com/articles/columns/column-articles/2507-an-agile-pm-isnt-what-you-think-sub-head-where-does-traditional-project-management-fit-in-an-agile-project-using-scrum

  4. Un point me chatouille dans la conclusion de l’article.

    Si l’Agilité rencontre des difficultés dans les organisations plus traditionnelles, n’est-ce pas à ces organisations de s’adapter au XXIème siècle? Le monde change à tous les jours. Se pourrait-il que ce soit les organisations traditionnelles qui n’aient pas la capacité de s’adapter? Mais pourquoi changer si l’argent continue à rentrer non? Ou encore mieux, si la survie de l’organisation en question n’est pas basé sur le profit. Si l’Agilité n’est pas adopté dans ces organisations, est-ce vraiment à cause de l’Agilité ou plutôt d’une culture organisationnelle figée dans le temps?

    J’aimerais aussi soulever le point que les principes Agile ne sont pas si nouveaux.

    Par example, le « Train Within the Industry (TWI) », est une approche d’amélioration continue utilisée pendant la Seconde Guerre Mondiale aux États-Unis. Dans les années 50 et 60, en Angleterre, on instaura un programme pour améliorer l’efficacité dans les mines de charbons et les manufactures. Des équipes de 10 à 100 personnes amélioraient constamment leurs pratiques de travail en groupe semi-autonome. Est-ce que Scrum avec ses concepts d’auto-organisation, d’inspection et d’adaption sont nouveaux? Absolument pas.

    Pour répondre au titre du billet, je ne crois pas que ce soit une question de qui va céder. À mon avis, il est plutôt question de contexte pour savoir si l’Agilité a sa place. Oeuvrez-vous dans une organisation « Command & Control » ou Lean? Selon le contexte en place, est-ce que l’Agilité peut y faire son nid?

  5. Bonjour
    Sur le même sujet, j’ai repris un article du Mag IT sur le taux de succès des projets, qui reste médiocre que ce soit avec ou sans méthodes agiles dont Scrum.
    L’article remet en perspective les différentes méthodes et concède une place aux méthodes agiles, mais plutôt sur une « niche » de certains projets et sans que le taux de réussite en soit visiblement amélioré
    Je crois que comme tout métier, le management de projet se spécialise, s’affine et adapte des méthodes spécifiques en fonction des domaines et des projets…comme la médecine il y a un siècle qui est aujour’hui divisée en un si grand nombre de spécialités. A une différence près que les médecins ne sauvent pas qu’un patient sur deux dans le meilleur des cas….enfin j’espère
    Cordialement
    tannguy

  6. Si je comprends bien le dernier commentaire, la seule source absolue d’information pour connaître le succès des méthodes Agile en entreprise, c’est un article sur un site de nouvelles qui semble fortement soutenu par de la publicité. D’ailleurs, j’aurais apprécié le lien vers cet article dans le commentaire. Malheureusement, il semble être égaré lors de la soumission du commentaire.

    J’apprécierais un peu plus de rigueur lorsqu’on annonce que le taux de succès des projets Agile est médiocre. J’inviterais la personne à me sortir des sources plus scientifiques. Par exemple, que nous dit les études publiées dans le magasine IEEE? Ou que dit le dernier Standish report? Ou que dit Gartner à propos de l’Agilité? J’inviterais l’auteur du dernier commentaire à creuser son point pour élargir son opinion à propos du taux de succès des méthodes Agile.

    Je trouve très léger l’argument que l’Agilité est une niche. Je pense plutôt que les entreprises devront s’adapter aux réalités du XXI siècle et que celles qui ne seront pas en mesure de le faire disparaîtront dans 30, 40 ou 50 ans. À mon avis, l’Agilité est là pour rester et nous continuerons à travailler avec ces meilleurs pratiques dans les années à venir. Contrairement aux médecins qui s’occupent de vies humaines, les méthodes Agile viennent répondre à un besoin d’affaire. Avec cette prémisse en tête, les méthodes ayant le plus de succès seront retenues puisqu’elles seront les plus payantes pour les clients.

    Commentaire inutile à m’envoyer: Mon beau-frère lui, y dit que ça marche pas Agile.

  7. Bonjour,
    Je vous dois effectivement des excuses. Le lien vers l’article sur mon blog s’est perdu, le voici ci-dessous
    http://www.coopil.fr/article-developpement-seulement-36-des-projets-livres-dans-les-delais-85.html

    Vous pouvez aussi accéder directement à l’article du MagIT ci-dessous
    http://www.lemagit.fr/article/developpement-projet-developpement-agile/7720/1/developpement-seulement-des-projets-livres-dans-les-delais/

    Vous aurez sans doute mal compris mon propos. Nulle idée de polémique dans mon discours. Tout d’abord le MagIT n’est pas en France un petit site mais plutôt un site de référence, certes loin derrière O1informatique.com. Ensuite, l’étude est réalisée par un cabinet Evans Data sur une population de 1200 développeurs, en Amérique du nord et en Europe.

    Enfin, je ne condamne pas la méthode Scrum ou autre, car je pense qu’elle représente une réponse adaptée à un besoin de certains projets et plusieurs de mes clients l’utilisent. Par contre, elle ne me semble pas adaptée en l’état à des projets bâtiments, unitaires, industriels, organisationnels. Puis-je rappeler que le management de projet n’est pas que IS et canadien?

    Dans tous les cas, le coeur du billet de Amina Benzina que nous commentons, la comparaison PMP/Scrum est très enrichissant et je vais le reprendre sur mon blog.
    En espérant avoir répondu à vos questions
    Cordialement
    Tannguy

  8. Je vous remercie d’avoir soumis le lien vers l’article sur IT Mag. Serait-il possible de me pointer dans cet article où il est écrit que le taux de succès des projets Agile est médiocre? Je ne peux retrouver cette citation exacte dans l’article.

    D’ailleurs, la phrase « ces retards dans les livrables n’entrainent-ils pas un raccourcissement d’autres phases du projet, comme le testing » me fait douter que l’étude d’Evans Data se concentraient uniquement sur des projets Agile puisque les tests ne sont pas une phase avec les méthodes Agile mais bien une activité dans chaque sprint. De plus, on ne donne pas la référence exacte à l’étude d’Evans Data. Je questionne donc la rigueur de cet article.

    Je suis tout à fait d’accord avec vous que Scrum n’est pas adapté a des projets bâtiments ou dans d’autres industries. À mon avis, elle adresse une problématique liée au développement logiciel.

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