La gestion des risques du projet ADN

Michel Allan, PMP, R3D Conseil

Un audacieux projet visant à identifier l’ADN d’espèces disparues à partir de fouilles au Nunavik se déroule dans le cadre du volet scientifique du Plan Nord.

L’équipe du projet est répartie en deux endroits : les travaux sur le terrain s’effectuent à 100 km de Kuujjuarapik, tandis que les expertises en laboratoire sont effectuées à l’UQAT. Les échantillons sont soigneusement emballés afin d’être transportés d’abord en véhicules tout-terrains vers l’aéroport en vue du transfert vers Rouyn-Noranda. Les équipes communiquent entre elles par téléphonie satellitaire.

La directrice de projet est assistée d’un chef de projet et d’une directrice scientifique. À trois, ils forment le comité de gestion du projet.

La démarche de gestion des risques

La gestion des risques du projet se présente comme suit :

  • L’évaluation initiale des risques a été réalisée par deux stagiaires, lesquels n’ont malheureusement pas pu avoir accès au personnel du projet ADN puisque toute l’équipe était à ce moment sur le terrain et que des tempêtes de neige printanières perturbaient les communications;
  • Le rapport d’évaluation classait les risques en quatre catégories :
    • Les risques financiers
    • Les risques méthodologiques et scientifiques
    • Les risques logistiques
    • Les risques humains et organisationnels
  • 17 risques ont été identifiés et ont été évalués de manière préliminaire par les deux stagiaires :
    • en utilisant une échelle de vraisemblance qualitative à quatre niveaux (de très peu probable à très probable) et
    • une échelle d’impact à 2 niveaux (acceptable et préoccupant, à la demande expresse de la directrice de projet);
    • le résultat est combiné en une échelle de 1 à 8, où 7 et plus (indicateur Noir) mérite une attention immédiate et 5 à 6 (indicateur Gris) justifie une attention limitée, alors que l’indicateur blanc affecté au reste n’entraîne aucune action;
    • en l’absence d’interlocuteurs, ils n’ont pas pu documenter les risques de manière précise;
  • Le comité des risques correspond au comité de gestion du projet, auquel se joint un responsable administratif, localisé à Rouyn-Noranda. Il se réunit mensuellement par téléphone et fait le suivi de l’état des risques;
    • chaque participant se prépare à la réunion en prenant des notes sur l’évolution des 17 risques au cours de la période et en attribuant des cotes révisées de vraisemblance et d’impact;
    • en réunion, le comité procède à une moyenne des cotes;
  • Comme tout le mode est très occupé, la responsabilité de préciser les mesures de réponse à un risque assorti d’un indicateur Noir fait l’objet d’un tirage au sort et la personne qui en hérite doit se charger de trouver comment réduire le risque et en faire état à la prochaine rencontre;
  • Lorsqu’il y a une perturbation atmosphérique qui nuit à la communication satellite, la réunion est reportée au mois suivant : il y a donc en moyenne 3 à 4 réunions annulées par année, un peu plus quand tout le monde est débordé;
  • Le chef de projet étant un optimiste de classe mondiale, il tente d’influencer le groupe vers une vision positive et se plaît à dire que la patience règle bien des problèmes;
  • Le comité de gestion du projet ADN produit un sommaire des risques deux fois l’an, sous forme de graphique en 3D.

Trop loin de la réalité?

Si tout ça vous apparaît farfelu et totalement déconnecté de la réalité des projets, tant mieux pour vous. Cependant, si vous reconnaissez là des caractéristiques typiques de projets bien réels, vous n’êtes pas les seuls. Que peut-on donc faire pour améliorer la rigueur d’une gestion des risques de projet?

De graves lacunes

De manière générale, l’imprécision du modèle et le manque de rigueur dans la gestion des risques du projet ADN n’en permettent pas une gestion éclairée. Pis encore, l’approche actuelle est susceptible de transmettre un degré de confort injustifié à l’équipe de projet et au comité directeur. Cette situation est hélas caractéristique de trop de projets.

Quelles pistes d’amélioration pourrait-on recommander à la directrice de projet?

Un plan de management des risques

La gestion des risques se planifie et elle s’organise. Voilà où entre en jeu le plan de management des risques du projet. Il tracera la voie à suivre et fixera les rôles de chacun.

  • La gestion des risques doit se faire de manière structurée et s’appuyer sur une approche rigoureuse. Cette dernière sera formelle, documentée et l’équipe de direction aura validé ses principes et ses modalités d’application;
  • Les échelles d’évaluation doivent offrir une capacité à distinguer les risques faibles, moyens et élevés à partir de leur impact potentiel et de leur vraisemblance; le niveau de tolérance aux risques d’une organisation doit influencer le modèle de classification :
    • Il faut s’assurer d’offrir aux évaluateurs des définitions suffisamment claires pour permettre une évaluation cohérente de la vraisemblance et de l’impact;
    • Le modèle actuel du projet ADN aurait avantage à envisager plus de niveaux dans l’échelle d’impact;
    • Il est essentiel de préciser les rôles et responsabilités dans l’application de l’approche, le soutien à son application et l’assurance qualité de l’approche; il faut aussi préciser les règles de délégation, s’il y a lieu;
    • On doit préciser qui doit jouer le rôle d’animateur dans les ateliers et envisager d’ajouter un animateur qualifié au besoin;
    • Il est aussi requis de préciser le rôle du comité directeur et la nature de la reddition de compte qui lui sera faite, selon une fréquence suffisante;
    • Afin de s’assurer de la disponibilité et du financement appropriés, il faut planifier les efforts et le temps à consacrer à la gestion des risques et le refléter dans la planification du projet;
    • On doit, par ailleurs, prévoir la formation nécessaire aux intervenants en gestion de risques;
    • Enfin, il s’avère fondamental d’assurer de l’engagement de l’organisation et des intervenants quant à l’application de l’approche : si l’on réunit l’ensemble des joueurs qui peuvent conjointement évaluer les risques, il ne faudrait surtout pas que la direction en renie les conclusions.

L’identification des risques

L’étape de l’identification des risques peut s’appuyer sur diverses techniques, dont la revue des hypothèses et l’examen des leçons apprises de projets similaires ou encore le recours à des listes de vérification applicables au domaine couvert par le projet. Il importe de :

  • S’assurer de la participation des intervenants clés afin de procurer une perspective à 360 degrés des risques;
  • Documenter suffisamment les risques identifiés afin de s’assurer que chacun évaluera la même chose;
  • Soumettre la liste des risques identifiés à une validation par les bons intervenants, soit ceux qui jouent un rôle clé dans le projet ou encore qui ont une expérience de projets similaires, qu’ils soient ou non impliqués dans le projet ADN.

L’évaluation des risques

Une fois les risques identifiés, on n’a pas pour autant évalué l’incertitude qui les caractérise, ni précisément leur impact potentiel sur le déroulement et les résultats du projet. Pour bien appliquer le modèle retenu dans le plan de management des risques, il est nécessaire:

  • De s’assurer de la participation des intervenants clés au processus;
  • D’être factuel dans l’examen des risques plutôt que de se baser sur une appréciation générale;
  • De s’appuyer sur le rôle d’un animateur familier avec la gestion des risques pour réduire la possibilité de biais de la part d’un intervenant;
  • D’utiliser les écarts entre les évaluations pour un même risque comme une occasion d’échange et de compréhension plutôt que d’utiliser une moyenne ou d’écarter les « dissidents ».

L’élaboration des mesures de réponse aux risques

Au-delà d’un seuil établi, les risques doivent faire l’objet de mesure de réponse. On aura avantage à :

  • Assigner la responsabilité de proposer les mesures de réponse à un risque à un membre du projet selon sa capacité à y apporter des solutions et à le prendre en charge, plutôt que seulement selon sa disponibilité;
  • Préciser les modalités de mise en œuvre des mesures de réponse et voir à l’obtention des ressources nécessaires;
  • S’assurer de la participation des intervenants clés à l’évaluation des stratégies et non seulement pour effectuer un suivi mensuel.

La surveillance et la maîtrise du processus de gestion des risques

L’ensemble de la démarche doit bénéficier d’une rigueur adéquate. Pour ce faire, on verra à :

  • S’assurer d’une planification réaliste des rencontres et de son respect;
  • S’assurer, en cas de délégation selon les paramètres du plan de gestion des risques, que les délégués soient suffisamment informés et en mesure de jouer leur rôle de manière éclairée;
  • Procurer une image complète de la gestion des risques au comité directeur plutôt qu’une vision sommaire qui ne soulignerait pas les facteurs de risques individuels susceptibles de mettre en péril le projet;
  • Effectuer un suivi plus rigoureux de l’application des mesures de réponse aux risques;
  • Documenter adéquatement l’application du processus par les registres et fiches descriptives appropriées;
  • Produire les indicateurs explicites de manière périodique.

Un petit coup de main peut-être?

L’équipe du projet (fictif) ADN aurait avantage à s’appuyer sur une expertise externe qu’elle ne semble pas posséder. Qu’en dites-vous?

À propos de l’auteur

Michel Allan, PMP, œuvre dans le domaine de la gestion des technologies de l’information depuis 1977. Il a eu l’opportunité de contribuer au succès de plusieurs organisations notamment par l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies d’affaires, la gestion de portefeuilles, de programmes et de projets, la gestion des risques de projets et la gestion de la valeur des projets. Il détient un MBA, ainsi que les accréditations Project Management Professional (PMP), Certifié de l’institut du commerce électronique (CICE) et Fellow du Life Management Institute. Il siège au conseil d’administration de la section Lévis-Québec du Project Management Institute. Il est actuellement conseiller en gestion chez R3D Conseil.

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