La qualité dans les organisations de projets – Partie 2

Bernard Tremblay ing. M.Sc., Les Consultants S.M.

Lisez la première partie ici!

Pour tirer profit de l’expérience dans une organisation de projets, La gestion de projets doit être traitée comme un processus à part entière et non pas comme une activité isolée

Le contrôle des coûts et les projets

En production manufacturière, le référentiel de coûts et de ressources est connu et peu variable car la consommation de matières premières est linéaire et continue dans le temps, ce qui permet un contrôle réactif par objet de coûts à intervalles fixes et par indicateurs de coûts et facilite l’amélioration continue.  En projets, le référentiel de coûts et de ressources est différent à chaque projet et on ne gère pas les mêmes ressources ni les mêmes variables. Pourtant on utilise des informations et des indicateurs basés sur les coûts comme en production manufacturière.  La gestion de la performance et l’amélioration continue sont plus difficiles en projets parce que la variabilité des processus, des produits et de la productivité ne peut être détectée en continu comme en production manufacturière, et nécessitent des supports informatifs différents.

On a de la difficulté à identifier les causes d’écarts de coûts et de délais en projets parce qu’on s’attarde aux effets et non aux causes et que c’est la seule information disponible. Les gestionnaires sont limités à un contrôle « après coup » des écarts de performance et bien souvent à un constat de « dégâts ».  En projets, si on se limite à suivre l’évolution des coûts, on ne fait que constater les effets (les retards et les dépassements de budgets) sans pouvoir maîtriser les causes (les processus, les activités, les ressources et le temps).  Des coûts ça ne se contrôlent pas en projet.  Le contrôle doit être exercé sur les véritables variables de gestion (les processus, les activités, les ressources et le temps) si on veut gérer la performance, maîtriser les résultats et tirer profit de l’expérience.

Les indicateurs de variation et de performance de coûts utilisés dans la plupart des logiciels de gestion de projets traduisent plutôt, en réalité, des écarts de productivité.  Ces indicateurs s’avèrent trompeurs, parce qu’ils tiennent compte des ressources stockables, qui sont peu variables et qui ne contribuent pas à la réalisation du travail, et traduisent mal l’interprétation qu’il convient d’en donner, perdant ainsi toute signification et valeur d’information pour l’organisme qui réalise le projet et qui gère directement les ressources.  Ces indicateurs ne permettent pas non plus de vérifier les productivités réelles et de les comparer avec les hypothèses retenues à la planification.  Les indices de performance de cédule et les retards exprimés en dollars ont une signification et une valeur d’information encore moins évidente.  Les projections relèvent également d’une approche comptable, préconisant un suivi passif allant à l’encontre de l’approche proactive et dynamique de la gestion de projets qui repose sur les actions à prendre pour rencontrer les objectifs.

La forte tendance à des solutions globales intégrées et à l’utilisation de techniques d’imputation de coûts au détriment de la gestion de la performance est dangereuse en projets, car on ne gère pas une organisation de projets par des techniques d’imputation.  (Les outils de contrôle ont eu tendance à se détourner du diagnostic de performance pour se concentrer sur les obligations d’information externe et légale. P. Lorino).  Les entreprises ont intégré la gestion par activités dans leur mode de fonctionnement, mais d’un point de vue comptable seulement et non d’un point de vue opérationnel.  Un système de gestion de projets est un outil de gestion opérationnelle des processus, des activités, des ressources et du temps et est complémentaire au système comptable de l’entreprise.  Les rapports comptables viennent confirmer ce que l’on connaît déjà par la maîtrise du projet.

La gestion de la performance et l’amélioration continue en projets

En projets, la gestion de la performance passe par la gestion intégrée des activités, des ressources et du temps (gestion opérationnelle par activités), qui permet d’accumuler des données sur ce que l’on fait et comment on le fait (processus, activités, séquences, ressources utilisées, efforts, durées, livrables…) et d’assurer la conservation et l’intégration collective des expériences passées, et par le développement d’indicateurs d’efficience (taux d’occupation des ressources, indices de productivité des ressources, de rendement des départements/disciplines et efficacité d’utilisation des ressources) et de tableaux de bord de gestion centrés sur les causes (plans de ressources, rapports détaillés de projets, tableaux de bord hebdomadaires par départements/disciplines et chargés de projets, rapports à la direction et aux clients, chiffrier de gestion des budgets et des engagements), qui permettent d’instrumenter la gestion de la performance (instrumentation qui a permise aux entreprises  manufacturières d’améliorer leurs performances), de responsabiliser par une information significative et objective, de signaler et localiser les problèmes et de prendre des actions correctives et préventives efficaces.

L’amélioration continue, qui consiste à améliorer les processus en se fondant sur l’expérience, peut par la suite être enclenchée par le développement et la mise à jour systématique de temps standards et de bases de données d’estimation d’heures et par le développement d’indicateurs d’efficacité interne (indices d’aptitude des processus de gestion de projets à définir le projet, à maîtriser la réalisation des activités et à maîtriser le déroulement du projet, les échéances et les budgets internes) et d’indicateurs d’efficacité externe (indices d’aptitude des processus de conception à concevoir des ouvrages conformes aux besoins exprimés et implicites des clients, indice de respect des budgets des clients…).  Le développement de modèles de planification par type de projet permet également d’améliorer l’efficacité interne.  Ces « projets modèles », auxquels on adapte les particularités du projet à réaliser, facilitent la planification en servant de banque de quasi-solutions et permettent de « duplicater » ce qui fonctionne et d’optimiser les séquences d’exécution.

On commence à développer des logiciels centrés sur la planification et le suivi d’activités et de ressources dans un environnement multi-projets et matriciel et qui s’intéressent moins aux coûts, aux projections de coûts et aux CPM.  Ces logiciels, accompagnés d’une nomenclature de codification produit/projet adéquate, facilitent l’intégration du nombre important de données à saisir et à traiter, même dans les petits projets.  (l’efficacité d’un système de gestion de projets dépend directement des modalités d’intégration des données).  Avec le portrait global obtenu grâce à ces outils, il est plus facile de résoudre les pointes de travail et les conflits quantitatifs de ressources, d’établir et négocier les priorités et de prendre en temps opportun les décisions stratégiques.  Des logiciels permettent même aux clients de consulter, directement chez l’organisation de projets, l’état d’avancement de ses projets, les ressources travaillant sur un projet en particulier ou encore le niveau de productivité.  On se rapproche ainsi d’un véritable partenariat client-fournisseur en projets et d’une approche globale de gestion de projet, pour mieux intégrer la conception et la réalisation du projet, éliminant ainsi la coupure entre la phase conception et la phase construction ou développement qui est une cause de dysfonctionnements majeurs et qui s’oppose aux nouvelles exigences de spécifications techniques-coûts-délais.  Ces logiciels ne sont cependant que des outils et ne sont pas une solution en eux-mêmes à des problèmes de dépassement de budgets ou d’échéances.  Ces outils doivent s’intégrer dans une approche globale et systématique de la gestion de projets pour être utilisés de façon efficace et pouvoir en tirer tous les avantages. (Selon une enquête réalisée par le Project Management Institute, seulement 5% des utilisateurs de logiciels de gestion de projet se servent des fonctionnalités de ressources, facteur clé de la gestion de la performance)

On commence également à développer des outils informatiques de gestion des processus qui utilisent les logiciels et les techniques de gestion de projets pour systématiser les processus et les bonnes pratiques et pour opérationnaliser l’amélioration continue dans les organisations de projets / programmes.

Les organisations de projets doivent ajuster leurs lunettes face aux possibilités d’amélioration de leurs performances parce qu’en projets, les résultats dépendent exclusivement de la performance des ressources humaines, qui dépend à son tour des processus de l’organisation.  Elles doivent passer d’un référentiel de rentabilité et de coûts à un référentiel stratégique, c’est à dire construire leur système d’information sur les facteurs clé de succès de l’organisation, leur permettant ainsi de mieux réagir et satisfaire à une demande imposant de fortes contraintes de budget, de délai et de spécifications techniques.  La capacité à maîtriser le déroulement d’un projet et ses contraintes de budget, de délai et de ressources et à en démontrer l’aptitude dans un environnement multi-projets est, aujourd’hui, une condition de compétitivité des organisations de projets, donc de survie.

Modèle de maturité de capacité  organisationnelle

Le modèle présenté ci-après permet aux organisations de projets de situer leur niveau de maturité et d’identifier leurs objectifs d’amélioration.  Ce modèle est basé sur le principe qu’un projet est un processus dont les variables et les résultats sont contrôlés par d’autres processus.

Niveau initial La gestion de projet est considérée comme une activité isolée et non comme un processus à part entière.  Chaque projet est considéré comme unique, sans considération des expériences passées.  La performance est tributaire des capacités de chaque intervenant et varie selon leurs compétences, leurs connaissances et leurs motivations respectives.  Les avantages des bonnes pratiques d’ingénierie et de métier sont sapés par l’inefficacité de la planification et des pratiques d’engagements réactifs.  La réussite des projets repose sur les « héros » de l’entreprise et sur l’effort individuel.  L’expertise de la firme est principalement limitée à celle de ses ressources humaines.

Niveau reproductible Des processus de gestion de projet sont mis en place pour suivre la progression des projets et les budgets et pour accumuler des données sur ce que l’on fait et comment on le fait (activités, séquences, ressources utilisées, efforts, durées, biens livrables, fonctionnalités et caractéristiques des ouvrages ou des applications…).  Le processus de réalisation d’un projet est contrôlé de façon efficace par un système de gestion de projets fondé sur des plans réalistes dressés en fonction des performances obtenus au cours de projets antérieurs et auxquels on a adapté les particularités du projet à réaliser.  La discipline nécessaire à la maîtrise du déroulement d’un projet est en place pour reproduire la réussite de projets d’un même type d’ouvrage ou d’application.

Niveau défini Les processus de projet (processus de conception, processus de vérification et processus de gestion de projets) sont documentés et normalisés dans toute l’organisation, intégrant en un tout cohérent les processus relatifs aux produits/ouvrages (conception et vérification) et les processus de gestion de projets.  Les fonctionnalités et les caractéristiques des ouvrages ou des applications, la qualité des livrables, les budgets et les échéances sont contrôlés pour chaque type d’ouvrage ou d’application de l’organisation de projets.

Niveau maîtrisé Les processus de projet sont dotés de moyens qui permettent des mesures cohérentes et bien définies.  L’organisation de projets a les moyens d’identifier l’efficacité de ses processus de projet (aptitude des processus de conception à concevoir des ouvrages ou des applications aptes à satisfaire les besoins exprimés et implicites et les budgets des clients, aptitude des processus de vérification à établir la conformité aux spécifications, aptitude des processus de gestion de projet à définir le projet, à maîtriser la réalisation des activités et à maîtriser le déroulement du projet, les échéances et les budgets internes) et les moyens d’assurer la conservation et l’intégration de l’expérience acquise.  Les processus de projet et la classe des ouvrages ou des applications sont connus et contrôlés quantitativement.  La capacité à prévoir les résultats s’améliore au fur et à mesure de la diminution de la variabilité des processus de projet.

Niveau d’optimisation Une amélioration continue des processus de projet est mise en œuvre dans toute l’organisation de projets par une rétroaction quantitative émanant des processus de projet et par l’application d’idées et de technologies innovatrices.  L’efficience et l’efficacité des services ainsi que la productivité des ressources s’améliorent continuellement.

La norme ISO 10006

La norme ISO 10006 donne des lignes directrices pour la qualité des processus de management de projet et vient compléter l’ISO 9004-1 qui présente des lignes directrices pour la qualité des processus relatifs au produit (ceux qui sont concernés uniquement par le produit ou l’ouvrage tels que la conception et la vérification).  Les processus de production, inexistants en projets/programmes, sont donc remplacés par des processus de gestion de projet qui visent la maîtrise des conditions de mise en oeuvre d’un projet et à assurer que le projet se déroule dans de bonnes conditions et sans interruptions.  Ces normes, indépendamment des exigences contractuelles d’assurance qualité, fournissent des recommandations détaillées du management de la qualité permettant à une organisation de projets de développer et de mettre en oeuvre un système qualité répondant à ses besoins, tandis que les normes ISO 9001, 9002 et 9003 portent sur les exigences en matière de système qualité qui peuvent être utilisées dans le cadre de l’assurance externe de la qualité (norme ISO 9000-2).  La distinction entre les deux catégories de processus d’un projet permet également aux organisations de projets d’orienter leurs efforts sur les éléments qui contribueront le plus aux résultats de l’entreprise.

Les processus de management de projet traités dans la norme ISO 10006 sont les suivants:

  • Le processus stratégique qui précise les orientations, organise et gère la réalisation des processus de projet;
  • Le processus de management des interdépendances qui inclus la définition des exigences de projet, la gestion des interfaces et des modifications et la clôture du projet;
  • Les processus relatifs au domaine d’intervention du projet (ingénierie, construction, développement d’application…) qui couvrent les processus de définition, d’organisation et de maîtrise des activités à réaliser pour rencontrer les objectifs du projet tels que la qualité des livrables, les coûts et les délais;
  • Les processus relatifs aux délais qui ont pour objectif de déterminer les liaisons et les durées des activités et d’assurer l’achèvement du projet dans les délais prévus;
  • Les processus relatifs aux coûts incluant l’estimation, la budgétisation et la maîtrise des coûts;
  • Les processus relatifs aux ressources qui ont pour objectif de prévoir et maîtriser les aspects quantitatifs des ressources humaines et matérielles;
  • Les processus relatifs au personnel qui traitent de la structure organisationnelle, de la sélection et de l’affectation du personnel et de la formation de l’équipe de projet;
  • Les processus relatifs à la communication qui traitent des systèmes d’information, de la distribution de l’information et des réunions;
  • Les processus relatifs aux risques qui traitent des incertitudes relatives aux coûts, aux délais et au produit du projet et aussi des risques reliés à la sécurité, à la responsabilité professionnelle et à l’environnement;
  • Les processus relatifs aux achats tels que la planification et la maîtrise des achats, la sous-traitance, l’évaluation et la maîtrise des contrats.

Ces processus prennent toute leur valeur et leur importance dans les domaines d’intervention où l’organisation de projets gère directement les ressources qui réalisent le travail d’ingénierie, de construction ou de développement d’application et où elle est directement responsable des résultats.  Ces processus visent à assurer qu’un projet soit mis en oeuvre dans des conditions maîtrisées et se déroule dans de bonnes conditions et sans interruptions, par un processus intégré et continu de planification, d’organisation et de suivi.  Ils permettent, par une gestion intégrée des activités, des ressources qui réalisent le travail et du temps, d’assurer la cohérence et la corrélation entre le travail à accomplir pour satisfaire aux exigences en ingénierie ou aux spécifications en construction ou en développement d’application, les moyens que l’organisation de projets dispose (budget d’ingénierie, de construction ou de développement, ressources humaines et technologiques et équipements mobiles) et les contraintes de délai, dont l’absence peut conduire les intervenants à sacrifier les fonctions du projet (qualité des livrables, coûts et délais) qui les pénaliseront le moins dans l’évaluation qui sera faite de leur travail.

La norme ISO 10006 est applicable à des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée.  Elle définit les principes et les bonnes pratiques de gestion de projets et plus particulièrement les processus de planification, d’ordonnancement et de suivi.  Elle est prévue pour être utilisée par des personnes ayant l’expérience du management de projet et qui ont besoin de s’assurer que leur organisation applique effectivement les pratiques contenues dans la famille des normes ISO 9000.  Elle s’inscrit bien dans le nouveau paradigme de gestion, où l’on passe de la gestion de projets individuels par des gestionnaires désignés, au management par projets de toutes les activités de l’organisation par des intervenants de tous les niveaux aux intérêts variés.  On responsabilise de plus en plus, ce qui implique de plus en plus d’information pertinente, à la bonne personne et au bon moment, permettant de prendre de meilleures décisions à tous les niveaux de l’organisation.

La norme ISO 10006 ne constitue pas cependant un guide pour le management de projet en lui-même.

À propos de l’auteur

M. Bernard Tremblay ing. M.Sc. compte plus de 30 ans d’expérience dans la conception et la gestion de projets publics et industriels et dans le développement de systèmes et d’outils de gestion.  Il détient une maîtrise en gestion de projet.

L’auteur démontre pourquoi l’atteinte et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent que l’on adopte une approche systématique en projets ou programmes, dans un processus intégré et continu de planification, d’organisation et de suivi, et pourquoi la gestion de projets doit être traitée comme un processus à part entière et non pas comme une activité isolée, si on veut tirer profit des expériences passées bonnes ou mauvaises.  Il termine en présentant la norme ISO 10006 qui donne des lignes directrices pour la qualité en management de projet.

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