OPM3, on gagne à le connaître!

Par Martin Bittner, PMP, R3D Conseil

Est-ce que votre organisation a atteint sa maturité dans sa gestion de projets organisationnels? Vous avez basé vos pratiques sur le référentiel par excellence en gestion de projet, le « Corpus de connaissances en management de projet», le PMBoK®. Votre organisation doit donc bénéficier de cette maturité, n’est-ce pas? Détrompez-vous, la gestion de projets n’est qu’une des facettes de la maturité, selon le modèle OPM3® (« Organizational Project Management Maturity Model ») du Project Management Institute (PMI).

OPM3, c’est quoi? Est-ce crédible? Pourquoi envisager de l’appliquer? Voilà ce à quoi nous tenterons de répondre ici.

Commençons par le commencement, « OPM » signifie « Organizational Project Management » ou en français, la gestion organisationnelle des projets. Cette dernière vise à assurer l’alignement des projets, des programmes et des portefeuilles aux objectifs stratégiques de l’organisation. « OPM3 », c’est « Organizational Project Management Maturity Model », et « 3 » parce qu’il y a trois « M »! OPM3 propose un cadre conceptuel qui procure une vision intégrée de la gestion de portefeuille, de programmes et de projets afin de favoriser la mise en œuvre des meilleures pratiques dans chacun de ces domaines. À travers ce cadre, on peut évaluer le degré de maturité organisationnelle et identifier les pistes d’amélioration.

Chaque organisation a une stratégie différente. Pour certaines, le respect de la date de livraison d’un nouveau produit est plus important que le respect du budget, alors que pour une autre organisation, le respect du budget pourrait primer sur le respect de la date de livraison. À l’intérieur d’une même organisation, différents projets pourraient adopter différentes stratégies! Il est important de déceler ces subtilités et d’adapter notre façon de gérer les projets en conséquence.

Historique d’OPM3

La charte de projet pour la création du modèle OPM3 a été établie en 1998 et sa première version a été publiée cinq ans plus tard, soit en 2003. Plus de 700 bénévoles ont participé à son élaboration, alors que 30 000 professionnels ont répondu aux différents sondages. Aucun autre standard du PMI n’a été élaboré à partir d’autant de données!

Au terme de cette démarche rigoureuse, 27 modèles de maturité ont été identifiés et 17 ont été étudiés en profondeur par les équipes d’OPM3. La mission du groupe consistait à « développer un modèle de maturité qui fournit des méthodes pour évaluer et développer les compétences susceptibles d’améliorer les chances d’une organisation de livrer des projets avec succès, de façon consistante et prévisible, pour accomplir la stratégie d’affaires et améliorer l’efficacité organisationnelle ».

Le cadre se concrétise par 488 « meilleures pratiques », 1766 compétences, 1773 « résultats» et 103 processus, lesquels couvrent la gestion de projets, de programmes et de portefeuille, ainsi que les leviers organisationnels qui y sont associés.

Du côté de la crédibilité, la première édition d’OPM3 a été le fruit d’une période de gestation de cinq ans de la part d’un groupe de travail du PMI. Ce standard, qui a évolué avec la deuxième édition de 2008, sera bientôt suivi d’une mouture révisée avec sa troisième édition. Les spécialistes du domaine sont une fois de plus mis à contribution à cet effet.

OPM3, ça sert à quoi?

En résumé, ce standard sert à deux fins:

  • Évaluer quelles « meilleures pratiques » et compétences une organisation a réussi à ancrer dans sa culture de gestion de projets;
  • Aider à élaborer un plan d’amélioration qui favorisera l’atteinte d’un niveau de maturité plus élevé, permettant ainsi d’appuyer un plan stratégique grâce à une gestion projets, de programmes et de portefeuilles adaptée à l’organisation.

Ce qu’OPM3 ne fera pas:

  • Élaborer votre stratégie d’affaires;
  • Déterminer à votre place ce qui devrait être amélioré;
  • Gérer le changement à votre place;
  • Déterminer, pour votre organisation, la qualité adéquate des livrables de projets (charte de projet, manuel d’organisation de projet, processus de gestion de la qualité, etc.)

Autrement dit, OPM3 permet de déterminer si un processus de gestion de la qualité en place et si les bonnes pratiques sont respectées, mais il n’ira pas jusqu’à dire si le processus en soi est le bon pour votre situation. Malheureusement, il n’y a pas de recette magique qui règle tous les problèmes, c’est plutôt du cas par cas. Le PMI documente un ensemble d’ingrédients: il s’agit de choisir les bons pour votre recette!

D’où proviennent les bonnes pratiques?

Outre le célèbre PMBoK, PMI publie aussi les standards pour la gestion de programme et  la gestion de portefeuille. Le comité d’OPM3 a pris soin de s’assurer que ces trois standards et OPM3 étaient bien alignés. OPM3 définit également des leviers organisationnels qui ne constituent pas des bonnes pratiques directement reliés à la gestion de projet, mais plutôt des politiques, des comportements et une culture que les gestionnaires peuvent mettre en place pour améliorer la maturité en gestion de projets de leur organisation.

Un avantage majeur d’OPM3 est sans aucun doute le fait qu’on peut spécifier ce qu’on veut évaluer et améliorer, sans avoir à tout évaluer. On peut intervenir selon l’un de deux axes principaux : projets – programmes – portefeuilles ou standardisation – mesure – contrôle – amélioration continue. On pourrait donc décider d’évaluer comment une organisation se comporte au niveau de la gestion de projets et laisser de côté la gestion de programme et de portefeuille pour les évaluer lors d’une phase subséquente. D’un autre côté, on pourrait aussi choisir d’évaluer la standardisation de tous les processus de gestion de projet,de  programme etde  portefeuille, de manière à que tout le monde travaille de la même façon. On pourrait même décider d’intervenir selon une combinaison de 2 axes, tel évaluer les processus de portefeuille quant à leur normalisation. Le cas échéant, il pourrait même être possible de cibler uniquement certains domaines de connaissances. Ainsi, selon les besoins stratégiques de l’organisation, il est possible de concentrer les ressources, qu’on sait limitées, à évaluer et améliorer ce qui aidera le plus à soutenir la stratégie.

Nous n’avons fait, bien sûr, qu’un rapide survol d’OPM3. Ce qu’il importe de retenir, c’est qu’aucune organisation n’a exactement les mêmes besoins, d’où la difficulté d’établir un ordre logique avec lequel  implanter ou améliorer les processus pour supporter les projets, programmes et portefeuilles. OPM3 offre les outils permettant de cibler ce qui pourra le mieux soutenir la stratégie d’affaires.

À propos de l’auteur

Martin Bittner, œuvre dans le domaine des technologies de l’information depuis plus de 15 ans. Il a fondé et géré une entreprise pendant un peu plus de 7 ans avant de vendre à son associé. Certifié PMP, il s’intéresse à la pratique de la gestion de projets et ce qui l’entoure, notamment les bureaux de projets et OPM3. M. Bittner a contribué de façon significative à la mise en place du bureau de projets d’un organisme gouvernemental en produisant une méthodologie de gestion de projets et de portefeuille et en soutenant sa mise en place. Il fait partie du comité de travail du PMI qui prépare la 3e édition de la norme OPM3 et vous invite à communiquer avec lui pour en savoir plus à ce sujet. Il travaille actuellement comme conseiller en gestion pour la firme R3D Conseil, à Québec.

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