Les parties prenantes clés: une fidélité garantie ?

Par Serge Pinard, Ing.f. PMP, gestionnaire du projet

Il arrive que les parties prenantes qui ont une grande influence sur le déroulement d’un projet, manifestent un très grand intérêt  pour sa réussite ou à l’inverse,  pour son échec. Il arrive également que certains projets requièrent la complémentarité de plusieurs parties prenantes pour en assurer la réalisation. Ces dernières sont alors qualifiées de «parties prenantes clés» puisqu’elles contribuent à la production des livrables du projet. Elles représentent plus que des fournisseurs en ce sens qu’elles exercent une influence sur le contenu et les décisions qui concernent la progression ou l’abandon du projet. Il ne faut donc pas sous estimer la «fiabilité» de ces parties prenantes clés dans le management des risques. Notre analyse doit établir leurs intérêts et leurs influences mais aussi leur niveau de tolérance devant les situations conflictuelles et les litiges potentiels dans la progression du projet. Voici un exemple qui témoigne de l’importance de ce phénomène.

Contexte

En décembre 2002, le ministère des Ressources naturelles et de la faune (MRNF) publie un rapport scientifique démontrant des baisses de rendements forestiers[1] obtenus au Québec suite aux interventions réalisées en forêts feuillues entre 1980 et 2000. Devant cette situation, le ministre de l’époque s’engageait publiquement à mettre en œuvre un plan d’action d’une quinzaine de mesures  visant à corriger les causes sous-jacentes aux baisses de rendement observées. Parmi celles-ci, l’implantation d’un programme de certification des marteleurs représentait une initiative novatrice pour s’assurer de la qualité du martelage dans les forêts feuillues du Québec. L’activité de martelage consiste à évaluer l’état de santé de chacun des arbres individuellement pour identifier ceux qui dépériront au cours des prochains vingt ans. Cette pratique permet de récolter en priorité ces arbres avant qu’ils ne se dégradent, tout en améliorant la qualité du peuplement forestier résiduel. La grande variabilité dans la sélection des arbres avait été identifiée, dans le rapport scientifique, comme une des causes significatives de la baisse des rendements forestiers constatés. L’échéancier retenu par les autorités du Ministère pour l’application du programme à l’ensemble du territoire québécois avait alors été fixé au 1er avril 2005.

Une douzaine de parties prenantes, gouvernementales, publiques et privées, étaient directement concernées par la réalisation de ce projet novateur. L’analyse détaillée des enjeux, intérêts, attentes et influences de chacune d’entre elles a fait ressortir une panoplie d’interactions potentielles en matière de pouvoir et d’intérêt ainsi que leurs impacts sur l’adhésion au projet et ses chances de réussite. Une attention particulière de l’analyse de risques devait donc porter sur cette configuration diversifiée des différentes parties prenantes.

Le projet a été réalisé en quatre livrables, soit un profil de compétences pour les personnes qui réalisent le martelage, le développement d’une grille de classification des défauts pathologiques des arbres, la mise en place de sites permettant la tenue d’examens pratiques et l’adoption d’une norme de certification pour encadrer la pratique des activités de martelage.

Embûches rencontrées

Les trois premiers livrables ont été complétés dans le respect de l’échéancier initial, ceux-ci étant davantage axés sur des aspects pratiques et techniques issus des connaissances scientifiques. La nature et la portée de la norme de certification ont, quant à elles, suscité beaucoup de résistance de la part de certaines parties prenantes, compte tenu des changements importants que cette norme apporterait aux façons de faire existantes. Ainsi, plusieurs situations conflictuelles sont apparues tout au long de l’avancement du projet.

En réponse à ces divergences, une première modification a permis d’harmoniser les aspects légaux de la juridiction spécifique entre les différents partenaires gouvernementaux. Cette situation a amené à revoir l’ensemble des activités pour le développement de la norme, de façon à l’arrimer adéquatement avec les pouvoirs délégués à chaque organisation. La complexité de cette modification a obligé un report majeur de l’échéancier de trois ans.

Suite à la consultation des parties prenantes sur le projet de norme, un deuxième ajustement s’est avéré indispensable afin de distinguer clairement la portée de la norme de certification relativement à certaines dispositions applicables aux métiers réglementés. En conséquence, l’échéancier de mise en place du programme a subi un report additionnel d’un an.

Finalement une volte-face inattendue d’une partie prenante clé a obligé l’équipe de projet à reprendre le développement de la norme de certification avec un nouveau partenaire. Cette situation n’avait pas été identifiée lors de l’analyse de risques initiale, compte tenu que l’engagement de cette partie prenante clé semblait acquis et imperturbable.  Force est de constater que les pressions externes subies par cet acteur, en dépit des multiples interventions de l’équipe de projet, l’ont finalement ébranlé et convaincu de se retirer de la suite des travaux. Cette décision semble être le résultat de l’analyse des impacts potentiels pour cette organisation de demeurer ou non associée dans la réalisation du projet. Cette situation a obligé la recherche accélérée d’une nouvelle partie prenante clé pour la livraison de la norme et a généré un autre report d’un an pour l’implantation du programme. Ce dernier report a suscité, auprès des clientèles externes, un sérieux doute quant à la réussite du projet.

Dénouement

Le 19 mai 2010, le gouvernement du Québec s’est finalement doté d’un Programme de certification des marteleurs applicable sur l’ensemble du territoire public québécois. Malgré un délai de cinq ans pour sa mise en place et une augmentation significative des coûts de développement, cette initiative place le Québec à l’avant-garde mondiale en matière de pratiques d’aménagement de ses forêts feuillues et concourt ainsi à l’atteinte de ses engagements internationaux eût égard au développement durable.

Leçons apprises

L’expérience issue de ce projet témoigne que la fidélité des parties prenantes n’est jamais  acquise, même pour celles qui adhèrent d’emblée aux objectifs poursuivis. Tout au long de la progression du projet, la tolérance des parties prenantes aux pressions de toutes sortes et leurs réactions potentielles aux situations conflictuelles rencontrées, représentent un aspect stratégique essentiel à évaluer et à suivre périodiquement. Nous devons sans cesse nous rappeler que «notre adversaire est devant nous, mais notre ennemi est à côté de nous»! Dans ce cas-ci, la volte-face du partenaire était presque impossible à prévoir au départ et aurait pu occasionner l’échec du projet ou son abandon, sans compter la perte de confiance des clientèles externes quant à la capacité du Ministère à respecter ses engagements.

La réussite de ce projet repose sans aucun doute sur la détermination et la sensibilité de l’équipe de projet. Il demeure que l’engagement des parties prenantes clés à la réalisation d’un projet doit être maintenu malgré les variations de l’environnement dans lequel celui-ci évolue. Dès les premiers signes de fragilité, l’équipe de projet doit déployer des efforts additionnels pour parfaire l’analyse de ce paramètre chez certaines parties prenantes clé afin d’identifier le niveau de risques et de préciser les réponses à privilégier.

Parmi les pistes efficaces à envisager, on retrouve un rappel de la confirmation de l’engagement des parties prenantes clés lors de tout changement dans la haute direction de l’une d’entre elles, le développement d’une stratégie de communication spécifique visant à maintenir l’intérêt continu des autorités sur les bénéfices attendus du projet, ainsi que la recherche de moyens alternatifs permettant de respecter les objectifs initiaux du projet. À la façon du joueur d’échec, il faut identifier les situations où le risque de retrait d’une partie prenante clé est élevé. Cette analyse demande des efforts additionnels importants mais surtout une bonne connaissance de la vulnérabilité de ces partenaires, laquelle peut se révéler variable tout au long de l’avancement du projet. Cela nécessite la mise en place d’un monitoring continu de l’environnement dans lequel le projet évolue.

À propos de l’auteur

Serge Pinard est directeur du Soutien aux opérations faune et forêts au MRNF. Tout en assurant la coordination des opérations courantes auprès des gestionnaires du Ministère dans les différentes régions du Québec, il intervient à titre de gestionnaire de projets pour le développement et la mise en œuvre de nouveaux processus opérationnels. Suite à l’adoption de la Loi sur l’aménagement durable du territoire forestier, il est responsable du développement de plusieurs projets et de leur implantation en régions d’ici son entrée en vigueur en avril 2013.


[1] Le rendement forestier s’exprime par l’accroissement des arbres en mètre cube / hectare / année.


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