Le chargé de projet et l’Agilité (Scrum)

Patrick Bocquet, PMP, Pyxis.

Ça y est, vous êtes nommé chargé de projet pour la réalisation du nouveau site Internet de l’entreprise. Vous avez de l’expérience dans ce domaine et êtes sûr de respecter la portée du projet en ce qui concerne le budget, l’échéancier et la qualité souhaitée. Il n’y a rien de bien nouveau ni de bien compliqué. Tout va bien sauf qu’il y a un détail qui vous agace… la direction tient à ce que le projet soit réalisé en mode « Agile » (Scrum) plutôt qu’utiliser une  approche de développement traditionnelle, jugée plus lourde.  La direction souhaite une évolution dynamique du site basée sur les commentaires d’amélioration formulés par les visiteurs du site. Vous savez que le processus de développement Agile prend racine dans les valeurs et les principes décrits dans le manifeste Agile. De plus, la documentation est abondante et détaillée en ce qui concerne le processus Scrum. Vous ne savez pas encore ce que ça veut dire ou comment appliquer Scrum, mais vous savez deux choses : en Agilité, celui qui semble s’occuper du projet s’appelle le Scrum Master et vous, vous êtes reconnus comme un excellent chargé de projet.

Alors, quoi faire? Le rôle du chargé de projet est-il compatible, cohérent, complémentaire ou le même que celui du Scrum Master? Ou bien, est-il incompatible, différent, en contradiction ou complètement à l’opposé?

La portée

Pour le chargé de projet, il est primordial que la portée soit définie en amont parce que, sans elle, le calendrier de projet ne peut être défini. Si la portée initiale est trop importante pour le budget ou le délai souhaité, alors un exercice de rationalisation doit être enclenché. L’effort relatif à la définition des besoins en amont peut être passablement important lors du développement d’une application complexe.

Pour un projet comme celui-ci, le Scrum Master a besoin d’un inventaire priorisé des fonctionnalités (ou besoins). Il enclenchera par la suite divers exercices et ateliers durant lesquels l’équipe en arrivera à une compréhension globale de la solution, avec un ordre de priorité. L’objectif de la planification est d’assurer, avec les ressources disponibles, le développement du meilleur produit possible, c’est-à-dire, de grande qualité, concentré sur les fonctionnalités à forte valeur ajoutée, avec une portée suffisante pour répondre aux besoins des clients :

  • l’effort relatif à la définition des besoins est réparti sur la durée du projet;
  • l’avancement est mesuré en fonction du produit plutôt que du plan;
  • la planification est dynamique et elle est révisée de façon continue tout au long du projet.

Le processus de développement

Dans un contexte traditionnel (ou en cascade), le chargé de projet crée le plan de développement, et la direction évalue celui-ci selon sa capacité à le respecter. La direction s’attend à ce que la portée établie respecte notamment le délai et le budget fixés. Le talent du chargé de projet est reconnu lorsqu’il réussit à planifier à l’avance, à réagir promptement lorsque des problèmes font surface et à s’assurer que les diverses provisions (contingence et demandes de changement) sont bien gérées afin de réaliser le projet dans les délais attendus. Si, en plus, il fait preuve de proactivité, alors là il s’agit d’une perle rare. Le chargé de projet devient un instrument de mesure de conformité, un gardien du plan.

L’un des éléments du processus Agile qui diffère fondamentalement d’une approche traditionnelle, c’est que le développement se fait de façon itérative (des itérations de 2, 3 ou 4 semaines) et incrémentale (notion d’émergence). L’équipe cherchera à livrer fréquemment de petits incréments d’un logiciel de qualité « production » pour ensuite bâtir l’application autour. L’engagement est collectif et non individuel. Le Scrum Master étant le gardien du processus Scrum, il doit donc accompagner et guider l’équipe dans l’application des diverses techniques et la former sur celles-ci. Il doit aussi s’assurer que l’application peut évoluer et qu’elle est la moins coûteuse tout en demeurant de qualité production. Le Scrum Master travaille à lever les obstacles qui empêchent les équipiers d’avancer. Il sera évalué sur son habileté à cimenter l’équipe le plus rapidement possible et aussi sur sa capacité à la garder dans le processus et à la faire monter en autonomie.

L’aspect humain

Le plan est la priorité numéro 1 du chargé de projet. Il passera plus de temps à travailler sur le respect du plan plutôt que sur l’aspect humain et les relations entre les individus. Le chargé de projet cherchera le ratio précis de compétences pour optimiser son calendrier de développement. Doit-il avoir un ou deux architectes organiques? Doit-il avoir trois ou quatre analystes en contrôle de la qualité? Le cloisonnement des compétences étant une réalité dans de nombreuses organisations, le chargé de projet cherchera à trouver la combinaison gagnante, le ratio idéal. Il affectera les ressources aux tâches à réaliser en fonction de leur capacité et de leur disponibilité. Toujours dans le but de réaliser son plan dans le délai fixé, le chargé de projet devra juger du point de non-retour où l’utilisation de sa contingence est requise pour, par exemple, ajouter des ressources afin de combler un retard dans le développement. Le chargé de projet joue un rôle essentiellement directif.

Parce que l’équipe et ses membres s’engagent eux-mêmes, le Scrum Master n’a pas à jouer un rôle aussi directif. Bien sûr, avec une équipe qui fait de l’Agilité pour la première fois, il exercera son rôle de façon un peu plus présente qu’avec une équipe mature. Il s’assurera d’une composition optimale de compétences, mais il s’assurera que les frontières des métiers s’estompent au maximum afin de favoriser la multicompétence ainsi que l’entraide entre les coéquipiers. C’est une équipe qui réalise un projet, et non un ensemble de corps de métier. L’intervention du Scrum Master se manifeste dans l’accompagnement, le coaching de l’équipe. Il travaille à favoriser les interactions et la synergie entre les individus, à mettre en place un environnement collaboratif, à promouvoir la rigueur, le courage et l’honnêteté et aussi à aider l’équipe à s’autodiagnostiquer et à s’améliorer.

La performance

On évalue quantitativement la capacité du chargé de projet à réaliser le plan à l’aide du reste à faire et de l’effort investi. À l’aide de ces mesures, on dérive la valeur acquise (VA) et les indices de performance des coûts (IPC) et des délais (IPD). La planification devient le soutien de la mesure. En faisant évoluer la planification, on fait aussi évoluer les indices. L’exercice devient alors très complexe puisque la décision de reprendre une planification de base (un nouveau baseline) a comme effet de réinitialiser les indices de performance (puisqu’on change la valeur prévue). Évaluer l’avancement du projet requiert une compétence pointue. En tant que chargé de projet PMP, vous êtes outillé dans ce domaine, mais est-ce que la gouvernance comprend toutes ces subtilités? Quand on n’utilise pas ces mesures, alors on peut aussi se baser sur le pourcentage de progression des biens livrables, mais à ce moment, l’analyse de l’avancement devient un peu plus subjective, les biens livrables étant difficilement comparables entre eux.

Pour le Scrum Master, étant donné que le développement se fait de façon itérative et incrémentale, l’équipe se concentre principalement sur la réalisation de l’engagement de l’itération courante, tout en se gardant un peu de capacité pour préparer l’itération suivante. On mesure l’avancement selon deux volets :

1)  La maturation de l’équipe

L’équipe constate ce qu’elle parvient à livrer sur son engagement, ce qui lui permet de prendre un niveau d’engagement de plus en plus près de sa capacité réelle de réalisation. Les avantages réels de l’approche résident dans l’aspect itératif et la rigueur du processus. En prenant des engagements sur une courte période (la durée de l’itération), en maintenant une cadence régulière et en se dotant d’une définition de qualité rigoureuse, l’équipe devient de plus en plus prévisible dans ce qu’elle est capable de réaliser.

Une rétrospective est animée en fin d’itération afin que l’équipe réfléchisse à sa dynamique de groupe et à ses processus de travail pour apporter des ajustements qui entraîneront en une plus grande productivité.

2)  L’avancement du projet

À la fin de chacune des itérations, l’équipe mesure l’état d’avancement du projet en présentant le dernier incrément de fonctionnalités ajouté au produit en évolution. Les commanditaires ont alors toute la visibilité voulue pour apprécier cette évolution et pour commenter ou discuter de l’évolution future de la solution.

La gouvernance reçoit la reddition de compte. Elle consiste principalement en l’avancement chiffré de la progression et la justification des besoins livrés sur les coûts engendrés (fonctionnalités essentielles, importantes ou souhaitables sur les sommes engagées) et aussi en mesures de progression (valeur Agile acquise, IPC et IPD Agiles) basées sur la livraison des fonctionnalités. Des représentations graphiques comme le « graphique Sunset » sont alors présentées pour faciliter la compréhension et alimenter les échanges.

Les similitudes

En raison de l’approche, dans le quotidien d’une équipe, les différences entre un chargé de projet et un Scrum Master sont significatives. Par contre, dès que l’on se donne une vision de plus haut niveau, on constate que plusieurs similitudes existent. Tous les deux auront à assurer les arrimages avec des groupes externes. Tous les deux auront à piloter la résolution de problèmes rencontrés par l’équipe. Tous les deux verront à la production de la documentation requise. Tous les deux feront les suivis budgétaires et le suivi des interventions. Enfin, tous les deux feront une reddition à la gouvernance.

Sur le terrain, la réalité est parfois plus complexe que ce qui est décrit dans cet article. C’est pourquoi des experts peuvent vous accompagner dans votre adaptation à l’Agilité, mais vous avez sûrement compris que les rôles du chargé de projet et du Scrum Master sont étroitement liés à la méthode et à la philosophie de développement choisies. Un bon chargé de projet ne fera pas nécessairement un bon Scrum Master et l’inverse est aussi vrai, mais une chose est sûre, tous les deux auront à cœur la réalisation de leur projet!

À propos de l’auteur

Patrick Bocquet est un comptable professionnel agréé (CPA, CMA) qui a le goût de l’Agilité! Actif dans le domaine des TI depuis plus de 25 ans, il a obtenu les certifications suivantes : Project Management Professional (PMP), Certified Scrum Master (CSM) et Professional Scrum Master (PSM I). Il œuvre actuellement chez Pyxis en tant que coach Agile, conférencier et Scrum Master. Patrick accompagne les organisations dans leur transition Agile. Il compte plusieurs années en conseil à la gestion pour la réalisation de projets gouvernementaux d’envergure. Il a aussi travaillé en entreprise en tant que gestionnaire, directeur de bureau de projet et chargé de projet. Vous pouvez le suivre sur Twitter à @patrickbocquet.

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3 Responses to Le chargé de projet et l’Agilité (Scrum)

  1. Salut Patrick bel article. Définitivement d’actualité et dans le coeur des discussions qui animent la gestion de projet en mode agile.

    Bien hâte de te voir au Agile tour 2012 de Québec présenter ton sujet.

    /Jerome

  2. C’est un article très intéressant et bien structuré. Il présente bien les différences d’approches.
    Par contre, j’apporterais un bémol sur la différence de gestion des ressources humaines. La quatrième édition du référentiel PMBOK encourage une gestion participative et naturellement le travail d’équipe. Je pense particulièrement à l’annexe G qui décrit les compétences interpersonnelles.
    Nous nous attendons donc à ce qu’un gestionnaire de projet qui applique le « Corpus des connaissances » du PMI, s’applique à travailler en équipe et soit participatif avec ses équipiers. Ainsi, la différence d’approche avec la méthode AGILE est plus mince qu’il n’y paraît pour la gestion des ressources humaines.
    Félicitations pour ce très bon article!
    Gérard Perron, PMP

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