La qualité dans les organisations de projets – Partie 1

Bernard Tremblay ing. M.Sc., Les Consultants S.M.

Votre système qualité est-il une contrainte bureaucratique dans votre entreprise ?  C’est peut être parce qu’il est trop axé sur les contrôles alors que la famille des normes ISO 9000 vise plutôt à accroître la planification et la prévention pour réduire les contrôles.  Les procédures développées pour vous conformer aux exigences des normes ISO 9001 ou 9002 vous semblent-elles parfois « fantaisistes » ? C’est peut être parce que votre système qualité décrit comment votre entreprise satisfait aux exigences de la norme plutôt que de démontrer qu’elle possède l’aptitude à satisfaire aux exigences de ses clients par ses bonnes pratiques de gestion, incluant les exigences de délai et de budget qui deviennent tout aussi importantes que les exigences techniques dans la plupart des projets.

 

« La ruée mondiale des entreprises pour obtenir leur certificat ISO 9000 fait qu’elles recherchent la reconnaissance externe de leur qualité au détriment de la bonne utilisation des normes elles-mêmes.  Elles utilisent, en fin de compte, les normes ISO 9001, 9002 principalement comme un guide de référence (check-list) pour obtenir un certificat.  C’est la corruption du concept de base des normes ISO 9000. » ( ISO Central office).

Une organisation de projets, qui ne recherche que la reconnaissance externe de sa qualité, risque d’avoir de la difficulté à maintenir son système qualité parce qu’elle n’y trouvera pas ses propres intérêts, soit d’atteindre et de maintenir la qualité voulue à un coût optimal, aspect directement lié à une utilisation planifiée et efficace des ressources humaines, matérielles et technologiques dont elle dispose.  La bonne utilisation des normes ISO 9000 dans les organisations de projets exige de tenir compte de certaines conditions particulières aux projets, des activités qui ne constituent pas le domaine d’intervention principal du secteur manufacturier qui était particulièrement visé par la série 9000 lors de son adoption.  En effet, chaque secteur d’activités relève d’une logique spécifique où les facteurs clés de succès et les paramètres de la compétitivité vont s’articuler différemment.

Problématique des projets

 

Pour qu’un projet soit une réussite, qu’il s’agisse d’un projet d’ingénierie, de construction ou de développement d’application, (soit, selon la définition d’ISO, un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources), il faut, à la fois,:

  • Être efficace (faire les bonnes choses) du point de vue du client (l’efficacité externe), soit maîtriser le produit ou l’ouvrage, le « quoi » ou la finalité du projet dans ses dimensions techniques et économiques;

Résultats des processus relatifs au produit (conception en ingénierie & vérification en construction) / Variables à maîtriser:

*   Aptitude des ouvrages à satisfaire les besoins du client / Fonctionnalités et caractéristiques des ouvrages; *   Coût total du projet / Budget du client;

*   Conformité aux dessins et aux spécifications.

  • Être efficace du point de vue de l’organisme qui réalise le projet (l’efficacité interne) et efficient (bien faire les choses), soit maîtriser le projet, le « comment » ou sa mise en œuvre;

Résultats des processus de gestion

de  projet / Variables à maîtriser:

*   Défauts des livrables / Réalisation des activités; *   Coûts / Budget de l’organisme qui réalise le projet;

*   Délais / Déroulement du projet;

Dans la plupart des projets, le principal défi réside dans la maîtrise du projet et de ses variables de temps et de ressources parce que c’est principalement le produit ou l’ouvrage (matériel ou intellectuel) qui est unique et non le projet en lui-même qui consiste à réaliser des activités le plus souvent répétitives.

Ce qu’on a à faire est connu, tant en ce qui concerne le produit final que les activités nécessaires à sa réalisation, sauf à l’étape concept de certains projets.  La problématique essentielle consiste à bien définir et à optimiser la mise en oeuvre d’activités et de ressources humaines et matérielles pour satisfaire aux exigences spécifiques et aux contraintes du projet et ce, dans un environnement changeant multi-projets et matriciel.

En effet, en ingénierie par exemple, un grand nombre de projets sont des cas de conception de variante ou adaptée.  Ces classes de conception sont caractérisées principalement par l’application de normes de construction, de fabrication, de fonctionnement ou d’exploitation, où la configuration, les alternatives et les principales composantes des ouvrages sont connues et où ce qui est requis principalement c’est l’arrangement et le dimensionnement des composantes et la spécification de matériaux et produits.

Dans les cas de conception originale, un principe de solution originale doit être développé et les objectifs du projet ainsi que les caractéristiques qui distinguent l’ouvrage sont déterminées progressivement à mesure que le projet progresse (ne pas confondre avec les fonctions du produit qui ne doivent pas évoluer tout au cours de la réalisation du projet).  Cette classe de conception présente un degré élevé d’innovation et de technologie mise en oeuvre ainsi qu’un haut niveau de complexité de conception, d’analyse et de mise au point (et non la complexité des composantes ou de fonctionnement du produit).  Elle nécessite l’établissement de critères d’acceptation de la conception et des essais de validation dans des conditions de fonctionnement définies.

L’atteinte des objectifs relatifs au produit ou à l’ouvrage est prédominante en conception originale alors que la problématique essentielle relève plus de la maîtrise du projet en conception de variante ou adaptée.  En conception originale cependant, une fois que les caractéristiques des ouvrages sont définies et les incertitudes progressivement éliminées, des activités plus répétitives de préparation de spécifications détaillées sont réalisées et relèvent plus des aspects opérationnels de maîtrise du projet.

Il en est de même pour les projets de construction qui consistent à la mise en oeuvre de matériaux et de produits incorporés dans les ouvrages à l’aide de ressources humaines et matérielles.  Une fois que les méthodes de construction particulières au projet ont été définies, des activités plus répétitives de construction et d’installation d’équipements prennent place.

En projets, l’atteinte et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent que l’on adopte une approche systématique, DANS UN PROCESSUS intégré et CONTINU DE PLANIFICATION, d’ORGANISATION ET DE SUIVI.

Nécessité d’une  approche systématique en projets

C’est la mise en oeuvre qui distingue particulièrement les organisations de projets des entreprises manufacturières.  Alors que dans le secteur manufacturier, la mise en oeuvre est automatisée, donc répétitive et continue, et les résultats conditionnés par des équipements fixes majeurs, un projet est un processus unique (mais qui consiste à réaliser des activités le plus souvent répétitives) et temporaire, où la variabilité des processus et des produits ne peut être détectée en continu et où les résultats dépendent directement de l’efficacité de la mise en oeuvre et du suivi des activités et des ressources nécessaires à la réalisation du projet.

Les ressources les plus variables en projet sont les ressources non stockables (main d’oeuvre et équipements mobiles) alors que ce sont les ressources stockables (matières premières) et les équipements fixes en production (la main d’oeuvre et les équipements mobiles sont généralement considérés comme des frais fixes dans les entreprises manufacturières).  Les ressources stockables sont des ressources qui peuvent être consommées sans conséquences à une date ultérieure alors que les ressources non stockables doivent être définies par un échéancier de mise à la disposition, ce qui implique de pouvoir disposer de disponibilités additionnelles, souvent génératrices de dépenses nouvelles, en cas d’utilisation différée (le temps perdu ne se rattrape jamais).

En production manufacturière, la productivité est connue en temps réel et les délais sont gérés par exception.  Ces variables peuvent être contrôlées en continu par l’utilisation d’indicateurs de production (tonnes par jour par exemple) où le temps y est considéré implicitement, ce qui n’est pas le cas en projets en raison d’une notion différente du temps et des ressources non stockables utilisées qui doivent être définies par un échéancier de mise à la disposition, donc par une explicitation du rôle du temps.  En projets, les délais et la productivité ne peuvent être contrôlés en continue et doivent être mesurés si on veut éviter les surprises. La gestion prévisionnelle du temps et des ressources joue un rôle essentiel de révélateur dans les organisations de projets, comme un taux de production dans les entreprises manufacturières, et constitue le pivot incontournable de la gestion de projet.  La gestion prévisionnelle du temps et des ressources est aux projets ce que les quantités par unité de temps sont à la production manufacturière.

 

La gestion prévisionnelle du temps et des ressources doit cependant être faite de manière systématique et intégrée parce que les techniques de gestion de projets exigent de la rigueur et parce que les activités, les ressources et le temps sont des variables de gestion interdépendantes et indissociables (les activités consomment des ressources et les ressources consomment du temps).  On a de la difficulté à rencontrer nos échéances en environnement multi-projets, parce qu’on gère les projets, les activités, les aspects quantitatifs des ressources et le temps de façon séparée et non intégrée, et parce qu’on ne cherche pas un suivi rigoureux de l’utilisation des ressources par des méthodes et des outils assurant un traitement judicieux des contraintes cumulatives pesant sur elles.  C’est aussi parce qu’on estime mal les durées (l’estimation arbitraire des durées est la cause principale de l’aversion pour la planification et la raison pour laquelle les plans ne concordent pas avec la réalité).  La durée d’une activité est directement fonction de sa charge de travail et de la disponibilité et du nombre de ressources qui y sont affectés.  Malheureusement, on planifie souvent à capacité de ressources infinie, sans tenir compte de la charge de travail des activités ou de la disponibilité des ressources humaines et matérielles.

Le niveau de détails de la planification doit être cohérent avec la complexité du projet et établi selon les besoins de contrôle: On planifie ce que l’on veut contrôler.  Un excès de planification peut entraîner des problèmes aussi importants qu’un manque de planification.

Le suivi d’un projet doit s’intégrer dans un processus continu de gestion qui comprend la planification, l’organisation et le suivi.  On doit également adopter une approche systématique de mesure de la quantité de travail réalisé par les ressources, à des étapes significatives et particulières à chaque projet qui dépendront de sa complexité, et selon des % d’avancement d’activités préétablis, non pas pour des raisons de précision mais pour la fiabilité de données basées sur des faits.  Le problème en projets, c’est qu’on arrive trop rapidement à 90% d’avancement et qu’on y reste trop longtemps.  Plus un projet est important ou plus on gère de projets simultanément, plus il est difficile de mesurer l’avancement ou la productivité par jugement.  La fiabilité et la validité des résultats et l’efficacité des processus de gestion de projets dépendent directement des méthodes de mesure utilisées.

Le travail réalisé doit être mis en relation avec le travail planifié, pour mesurer l’état d’avancement du projet, vérifier si l’avancement réel correspond à l’avancement planifié et si les échéances pourront être rencontrées, et pour planifier le travail restant.  Le travail réalisé doit également être mis en relation avec les heures dépensées pour vérifier si les hypothèses de productivité retenues lors de l’estimation sont confirmées.  La mesure du travail réalisé permet donc de confirmer le planning, de juger des performances en contrôlant à la fois les variables de temps et de ressources et de prendre les actions correctives appropriées pour respecter les échéances et les budgets.  La planification et le suivi d’un projet constituent donc un processus dynamique et continu qui doit être maintenu du début à la fin d’un projet parce qu’un projet à problèmes révèle des déviations dès les premières étapes de sa réalisation.  De plus, de nombreuses études confirment que le coût associé à la correction de la trajectoire d’un projet est d’autant plus élevé que l’on a tardé à intervenir.

Concept de valeur gagnée

Le concept de valeur gagnée, utilisé dans la plupart des logiciels de gestion de projets, a été développé pour satisfaire d’abord et avant tout à des besoins de gérance ou de supervision de projet et d’information à la direction et aux clients.  Cette approche d’établissement de prévisions et de suivi est basée sur les coûts et sur des équations comptables qui ne distinguent pas les ressources stockables des ressources non stockables, ce qui a pour effet de fausser les prévisions et les résultats d’analyse de progression et de travail réalisé.  La planification et l’avancement de travaux n’ont rien à voir avec le rythme des dépenses qui inclut les matériaux et les produits incorporés dans les ouvrages (ressources stockables), parce que l’avancement physique est gouverné par les ressources qui réalisent le travail soit la main d’oeuvre et les équipements mobiles (ressources non stockables).  Les matériaux et les produits incorporés dans les ouvrages doivent être définis à la planification en termes de main d’oeuvre et d’équipements mobiles nécessaires à la construction ou à l’installation, et suivis par un système de gestion des budgets et des engagements.  La gestion prévisionnelle du temps et des ressources non stockables permet, quant à elle, de maîtriser les échéances et les aspects reliés à cette catégorie de ressources (efficacité d’utilisation et productivité)

En projets, l’atteinte et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent que l’on adopte une approche systématique, dans un processus intégré et continu de planification, d’organisation et de suivi, parce qu’on ne gère pas les mêmes processus, les mêmes variables et les mêmes ressources qu’en production manufacturière et parce que la progression et la productivité ne peuvent être mesurés en temps réel.  Les processus de gestion de projets doivent être définis dans des procédures et doivent être compris et suivis.  Ces procédures doivent établir des règles générales qui génèrent des règles particulières adaptées à des situations concrètes et applicables à tous les types de projets de l’organisation.

Lisez la deuxième partie.

À propos de l’auteur

M. Bernard Tremblay ing. M.Sc. compte plus de 30 ans d’expérience dans la conception et la gestion de projets publics et industriels et dans le développement de systèmes et d’outils de gestion.  Il détient une maîtrise en gestion de projet.

L’auteur démontre pourquoi l’atteinte et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent que l’on adopte une approche systématique en projets ou programmes, dans un processus intégré et continu de planification, d’organisation et de suivi, et pourquoi la gestion de projets doit être traitée comme un processus à part entière et non pas comme une activité isolée, si on veut tirer profit des expériences passées bonnes ou mauvaises.  Il termine en présentant la norme ISO 10006 qui donne des lignes directrices pour la qualité en management de projet.

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