La gestion de projets en développement des T.I. et en technologies – mêmes besoins ?

« Tout ce qui se ressemble n’est pas identique » William Shakespeare

Une entrevue réalisée par Marc Lafontaine, PMP, Conseiller en gestion, Multiforce.

On entend parfois qu’un chargé de projet doit démontrer un ensemble de compétences, peu importe la nature du projet à gérer. Néanmoins, on convient qu’il existe des différences notables dans la réalisation de projets en construction, en environnement ou en informatique, par exemple. Cet article s’attarde à de telles distinctions au sein d’une même industrie, celle des technologies de l’information, où l’on retrouve des logiciels mais aussi des infrastructures. Un chargé de projet, est-ce plus qu’un détenteur de compétences génériques?

Contexte

Lorsque l’on interroge des personnes ayant contribué à des projets informatiques, la plupart d’entre elles vous diront spontanément, sans trop pouvoir l’exprimer précisément, que les projets en développement de systèmes et ceux d’infrastructures technologiques (ou mixtes) comportent des particularités notables. Cela fait en sorte que leur réalisation requiert des activités et un profil de gestion distincts.

Bien que le PMBOK ne traite pas de ces questions, une meilleure compréhension de cette réalité peut certainement contribuer à améliorer nos pratiques en gestion de projet et, par le fait même, favoriser l’atteinte des résultats. En tenant compte de ces facteurs, la constitution d’une équipe de projet n’en sera que plus appropriée et le travail plus efficace. Cet article a pour objet d’élaborer sur ce sujet.

Afin de mieux comprendre ces distinctions, nous avons réalisée une entrevue avec Mme Lucie Quintal, Directrice des systèmes à la Direction générale de la clientèle et des technologies de Foncier Québec, au Ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Mme Quintal est une gestionnaire d’expérience qui mène une carrière dans le domaine des technologies de l’information et du développement de systèmes. Ses réalisations comprennent aussi bien des projets en développement de systèmes que technologiques.

Entrevue

Un projet informatique, qu’est-ce au juste pour vous ?

Selon moi, un projet informatique correspond à tout ajout, modification ou retrait, mise en place complète soit d’une infrastructure informatique, d’un progiciel ou d’un développement bout en bout d’un système applicatif. Généralement, la gestion de projet ne couvre pas la gestion du support à la production (tout type inclus), ni l’entretien des systèmes.

Parmi les éléments qui assurent le succès d’un projet informatique, lesquels vous préoccupent le plus ?

Outre le soutien de la part de la direction, l’implication des utilisateurs, l’identification des parties prenantes, la définition d’une portée de projet claire et quelques autres points significatifs, le plus préoccupant est l’expérience du chargé de projet. La vraie question est : en quoi doit-il être expérimenté ? Ça c’est préoccupant.

En quoi est-ce si préoccupant ?

Eh bien, si on dit que la gestion de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des techniques – alors quel est le lien avec le chargé de projet «expérimenté» ?
Entre le démarrage et la clôture du projet, il y a la planification, la réalisation et le suivi qui sont retouchés en boucle régulièrement par le chargé de projet, tout au long du projet. Si la planification est mal conçue et que personne ne s’y retrouve, alors la réalisation et le suivi sont difficilement faisables. L’équipe de projet au complet s’y perd. Ce qui se retrouve dans la planification est crucial et dépend directement de l’expérience du chargé de projet. N’oubliez pas qu’un projet est unique – il ne revient pas deux fois !

En quoi la planification est-elle unique ?

Les contenus sont toujours différents d’un projet à l’autre. Par contre, des schèmes semblables reviennent pour un projet d’un type donné. Par exemple, un projet à base de progiciel ne comporte pas de phases distinctes d’analyse préliminaire et d’architecture. Les travaux de ces deux phases se font en une seule. Vous comprendrez que lorsque le progiciel existe déjà, par exemple pour la gestion financière ou la gestion documentaire, l’architecture de celui-ci est déjà faite. Pour que tout fonctionne, il suffit de réaliser une analyse d’impacts basée sur les opérations requises, pour les volets de l’utilisateur et informatique. Un chargé de projet qui n’a jamais participé comme membre d’une telle équipe peut chercher un bon bout de temps avant de s’apercevoir qu’il a aligné l’équipe sur une analyse préliminaire traditionnelle et que ça ne fonctionne pas. Du temps et du budget sont alors dépensés inutilement.

Il faut aussi dire que les activités et les livrables ainsi que leurs regroupements dans une planification n’utilisent pas le même vocabulaire. Dans notre exemple, l’un parle de budget, débits, crédits, inscriptions au grand livre, etc. Tandis que l’autre parle de plan documentaire, de collaboration, de documents, etc. Un chargé de projet qui connaît le domaine d’expertise impliqué peut élaborer un plan de projet – incluant les assignations, en deux à huit semaines (selon l’envergure du projet). Celui qui ne connaît pas son domaine doit attendre ses architectes de systèmes ou technologiques, ainsi que tenir de nombreux ateliers, avant de pouvoir compléter son plan. Pour être efficace un chargé de projet doit avoir été lui-même sur le terrain pour représenter adéquatement l’intelligence pratique dans son plan.

Si je comprends bien, un chargé de projet doit connaître son domaine d’expertise pour être un bon chargé de projet ?

Exactement, prenez par exemple une personne ayant œuvrée du côté des technologies pendant la majeure partie de sa carrière (sécurité, gestion des accès, support technique aux utilisateurs, études technologiques, etc.) et qui décide de faire de la charge de livraison dans un projet de développement de système en mode traditionnel. Pour mettre du piquant, ajoutons des liens forts avec la gestion électronique de documents et des ajustements dans les liens avec la gestion financière. Et bien, préparez-vous à changer de chargé de projet, il ne terminera pas votre livraison…

Pourquoi ?

Il est ébranlé ou dépassé par la quantité de liens à assurer entre les individus formant le noyau stable de l’équipe et ceux qui vont et viennent à des moments différents au cours d’une livraison. C’est d’autant plus vrai qu’il n’est pas habitué à la présence ou la dépendance constante des pilotes de systèmes et des utilisateurs. La quantité d’ateliers, de rencontres, de différends à gérer, etc., versus tous les aspects humains à tenir en compte dans un projet de développement de systèmes sont plus grands que dans les projets en technologies.

Un projet de 3 000 jours-personnes en technologies est un très gros projet. En développement de systèmes, il s’agit d’un petit projet. En technologie on déballe les boîtes, on installe les équipements et on fait face à des problématiques de configuration et d’intégration. En développement traditionnel, la boîte n’existe pas. On doit l’inventer tout en tenant compte des équipements installés et configurés pour venir à bout de faire un système que nos clients (internes et externes) utiliseront dans leurs opérations quotidiennes.

Il y a donc des profils ou des exigences de connaissance ou de savoir-faire à considérer si on veut obtenir les services d’un bon chargé de projet pour réaliser le travail prévu ?

Oui, quand on est en présence d’un projet de développement de systèmes de 20 000 jours-personnes comportant 5 livraisons qui se chevauchent, nous avons besoin d’un chargé de projet intégrateur. Celui-ci doit absolument avoir fait de la charge de livraison lui-même avec les deux mains dans les outils de gestion de projet pour savoir à quel point il est important de prévoir les bons éléments dans la planification de chacune des livraisons versus les activités de suivi des équipes. Il doit aussi se garder quelques éléments de coordination et de suivi stratégique à son niveau et utiliser ses chargés de livraisons pour répondre à toutes ses questions reliées à sa charge de projet. Tous les membres de l’équipe de gestion de projet doivent eux-mêmes utiliser l’outil de gestion de projet. Cet outil, lorsqu’il est bien utilisé sert d’aide à la réflexion en regard de toute la coordination requise. Un tiers ne peut réfléchir à la place du chargé de projet. L’équipe au complet est en ajustement constant tout au long du projet.

Vous parlez des chargés de projet pour les livraisons de réalisation, qu’en est-il des étapes préalables ? (ex. études et architectures)

Avec le temps on apprend que les chargés de projet d’études ou d’architectures de systèmes et même de technologies ne présentent pas les mêmes traits de caractères que ceux qui interviennent en réalisation. Je m’explique : quand on dirige une étude, peu importe son type, il faut apprendre à vivre avec l’incertitude et surtout l’insécurité dans la solution tant qu’elle n’est pas assez avancée pour être évaluée. On peut tourner en rond longtemps dans les premières étapes d’une étude. Nous gérons la créativité à l’état pur, peu importe le type de projet.

L’aspect gestion des ressources humaines (plusieurs spécialistes souvent impliqués) est ici plus important que le budget ou l’échéancier. Comme la créativité compressée n’existe pas, il faut donc de la marge de manœuvre dans ces deux autres dimensions. Il vaut mieux prendre quelques mois de plus et assurer de meilleures assises aux étapes de réalisation et d’implantation qui suivront. Le chargé de projet de telles études doit être très fort dans la gestion des ressources humaines et présenter des habiletés de communication orales et écrites très marquées car la présence de hauts dirigeants est omniprésente dans ces étapes préalables. À la rigueur, la planification pourrait tenir en quelques lignes puisqu’une étude se fait souvent en quelques rapports d’étapes.

En conclusion, quel conseil donneriez-vous à un dirigeant qui cherche un chargé de projet ?

Prenez le temps de choisir le bon candidat, il doit répondre à vos critères et exigences autrement vous serez mal servi. Il faut aussi comprendre, en sous-entendu, que l’équipe au complet doit être triée sur le volet. Le calendrier de livraison (étude et réalisation) sera d’autant plus réaliste que le chargé de projet et son équipe rapprochée auront l’expérience et le profil requis en regard du contenu à traiter. Si vous le choisissez bien vous aurez confiance en lui et en ses capacités. En bout de piste, cela peut faire toute la différence.

À propos de Lucie Quintal

Lucie QuintalDiplômée de l’Université de Sherbrooke avec un Baccalauréat en Sciences, option mathématique – informatique (1974). Elle compte 38 années d’expérience dans le domaine des technologies de l’information, principalement dans le secteur public.

Son expertise repose sur ses 28 années en développement de systèmes informatiques d’envergure, 2 années comme professeur en informatique au Collège de Rimouski, 3 années comme Chef de service -Technologie et soutien aux utilisateurs et 5 années comme Chef de service – Traitement et sécurité (incluant le centre de traitement).

Mme Quintal est actuellement Directrice des systèmes à la Direction générale de la clientèle et des technologies de Foncier Québec. Elle siège également sur différents comités d’intérêts liés au domaine des technologies de l’information et des communications.

À propos de Marc Lafontaine

Marc Lafontaine est conseiller en gestion au sein de l’équipe Multiforce. Il cumule 26 ans d’expérience dans la gestion des technologies de l’information, acquise dans les secteurs public et privé. Au cours de ces années, il a démontré un savoir-faire particulier au niveau du conseil à la gestion et a démontré avec brio ses capacités à titre de chef de projet d’envergure dans des dossiers qui intégraient aussi bien des aspects technologiques, qu’humains (planification de projet, méthodes, intégration de progiciels, gestion documentaire, centre d’appels). Titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires (option systèmes d’information), il détient également un certificat en philosophie ainsi que la certification PMP. Chez Multiforce il est également responsable du créneau d’affaires traitant de l’expérience client.

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