La contribution du CLDC au développement des compétences en Gestion de projet

Yvan Lauzon, MBA, Centre de leadership et de développement des compétences, CSPQ.

La fonction publique du Québec initie à chaque année un grand nombre de projets dans toutes ses sphères activités. En 2009, le Centre de leadership et de développement des compétences (CLDC) du Gouvernement du Québec menait des consultations auprès du PMI Lévis-Québec dans le cadre d’une démarche de mise en oeuvre d’une offre de formation en gestion de projet qui respecterait les meilleures pratiques énoncées par le PMI.

Quelques cohortes de participants plus tard, l’heure est venue de témoigner de cette initiative fort attendue et fructueuse.

Contexte

Le CLDC a été créé en 2008 afin de mettre en place une nouvelle offre de services partagés pour développer les compétences du personnel de la fonction publique québécoise. Son offre de services s’adresse également aux employés du réseau de la santé (hôpitaux et services sociaux), du réseau de l’éducation (écoles, collèges, universités) et au monde municipal québécois (communautés urbaines, villes, villages). Le CLDC est une direction du Centre de services partagés du Québec (CSPQ) qui a pour mission de fournir aux ministères et aux organismes publics les biens et les services administratifs dont ils ont besoin dans l’exercice de leurs fonctions, notamment en matière de ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles.

L’offre de services du CLDC fut déployée progressivement en priorisant certains groupes d’employés présentant des compétences transversales ou communes à plusieurs ministères ou organismes. Ces groupes sont associés à des filières de profession et concernent déjà plusieurs spécialisations : conseillers en architecture (volet Affaires et Technologies de l’information), chargés de projet (de tous types), économistes, juristes de l’État, gestionnaires publics, personnes qui travaillent dans le domaine des acquisitions et des technologies de l’information (accessibilité Web, logiciel libre, management TI, sécurité de l’information).

Actuellement, une quinzaine de personnes travaillent dans l’équipe du CLDC afin d’assurer le développement et la coordination de toutes les activités de partage de connaissances et de développement des compétences, soit près d’une dizaine de programmes complets de formation et plus de 50 formations à la carte. Ces dernières couvrent notamment :

  • Acquisition et contrat en TI
  • Approche client et communication publique
  • Droit des TI
  • E-GOUV  (volet Prestation électronique de services publics) et Web 2.0
  • Gestion de projet TI
  • Gestion des savoirs
  • Management TI

Depuis sa création, le CLDC participe également à la mise en place de stratégies et d’activités de transfert des savoirs et des compétences, notamment pour pallier les départs à la retraite anticipés au sein du gouvernement. En effet, dans les cinq prochaines années, près de 40 % de l’effectif de la fonction publique sera admissible à la retraite. Ce phénomène a un impact particulièrement significatif dans le domaine des TI. Ainsi, le Bureau du dirigeant principal de l’information (BDPI) du gouvernement du Québec entreprenait dès 2005 des actions concrètes pour faire face à ce phénomène, mais également pour améliorer du même coup la gestion de projets TI. L’une d’entre elles fut d’encourager le développement accéléré du CLDC. Signalons que le BDPI est maintenant rattaché au Secrétariat du Conseil du trésor.

Stratégies de transfert des savoirs et de développement des compétences

Le CLDC a défini cinq « types de savoirs évolutifs » requis pour bien travailler et réagir de façon correcte et optimale aux différentes situations de travail pouvant se présenter dans notre quotidien :

  • Savoirs de base (connaissances…);
  • Savoirs faire (habilités…);
  • Savoirs être (attitudes, valeurs partagées…)
  • Savoirs faire-faire (délégation, externalisation…);
  • Savoirs apprendre (apprentissage accéléré, apprentissage continu, auto-apprentissage, organisation apprenante…).

Ces différents types de savoirs peuvent se développer par différents moyens individuels et collectifs, tels que : les activités de transferts et de partage, le coaching et mentorat, les communautés de pratique et communautés d’intérêts, les enquêtes et recherches, le réseautage, la veille ciblée continue, le Web, etc.

De son côté, le CLDC a opté dans sa stratégie pour :

  • l’appui de communautés de pratiques ou de praticiens (CoP) et autres regroupements existants;
  • la formation en salle, avec ou sans ateliers, et exercices pratiques;
  • la formation à distance (e-Learning);
  • le réseautage des gestionnaires publics de même niveau hiérarchique avec deux objectifs principaux : apprendre les meilleures pratiques propres à son rôle et apprendre des choses sur soi-même.

Rappelons qu’une CoP, tel que GP Québec, est un groupe évolutif d’individus qui ont en commun une pratique professionnelle et qui, après avoir fait connaissance, adoptent volontairement un nouveau mode de travail collaboratif leur permettant :

  • d’échanger leurs savoirs (apprentissage);
  • de résoudre des problèmes (entraide);
  • d’améliorer leurs pratiques professionnelles (conformité, innovation) au fil de leur travail quotidien.

La stratégie du CLDC a également favorisé le développement rapide d’une offre de formation de grande qualité, notamment en privilégiant l’adaptation de programmes de formation universitaires existants, lorsque c’était possible.

Citons des exemples où le CLDC s’est associé à des universités, ou encore, à des organisations québécoises à but non lucratif :

  • Accessibilité Web – Programme conçu par la Coopérative Accessibilité Web;
  • Architecture – Programme conçu par l’Université Laval;
  • Gestion de projet – Programmes conçus par l’UQAM, en collaboration avec l’UQAR et la firme GPBL;
  • Sécurités de l’information – Programmes conçus par l’Université de Sherbrooke.

Entre les premières apparitions d’un nouveau besoin et une offre de formation complète, il se passe habituellement de 15 à 18 mois. Ces besoins sont définis à partir des  activités de veille que mène le CLDC, des nouvelles exigences gouvernementales qui apparaissent (par exemple la loi 133 adoptée en juin 2011 touchant la gouvernance des ressources informationnelles) ainsi que des demandes provenant de ses clients actuels ou potentiels. Soulignons que des profils de compétences complets sont utilisés pour la préparation de cahiers de charges, lors d’appels auprès des universités québécoises.

La seconde solution consiste à recourir à des universitaires et à des conseillers largement reconnus par leurs pairs, qui ont déjà conçus et offerts des formations thématiques à succès, dans le cadre de formation continue, s’adressant donc à des gens déjà sur le marché du travail. C’est ce qui a été fait notamment pour les Formations à la carte en management TI. Jusqu’à maintenant, plus de cinquante formations à la carte distinctes ont été conçues, par une trentaine de formateurs, en provenance d’une dizaine d’universités.

Gestion de projet

Pour appuyer la volonté gouvernementale clairement exprimée de favoriser une gestion optimale des projets publics, notamment ceux ayant recours aux technologies de l’information, le CLDC lançait en 2008-2009 une vaste consultation auprès de 150 intervenants-clés, de même qu’un appel auprès d’universités québécoises.

C’est ainsi que le Centre de perfectionnement de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM a été mandaté pour produire trois premiers programmes de formation offerts dès l’automne 2009 et destinés prioritairement aux :

  • chargés de projet débutant (GP-100);
  • chargés de projets expérimentés (GP-200);
  • gestionnaires de chargés de projet (GP-300).

Pour les nouveaux chargés de projet, leur programme GP-100, d’une durée de quatre jours répartis sur deux mois, leur permet d’acquérir :

  • une bonne connaissance du rôle et des responsabilités que doit assumer un chargé de projet;
  • une connaissance de base de tous les aspects associés à la gestion de projet;
  • une sensibilisation aux habiletés requises en matière de leadership et de communication interpersonnelle.

Pour les gens plus expérimentés, le programme complet de formation, d’une durée de huit jours répartis sur quatre mois, permet l’acquisition et la maîtrise de compétences variées en gestion de projet et s’avère très utile pour les gens qui souhaitent aller jusqu’à la certification PMP, offerte par le PMI. Ce programme GP-200 vise à accroître la capacité de bien :

  • planifier toutes les dimensions d’un projet, de les mettre en œuvre et d’en suivre rigoureusement l’évolution;
  • acquérir une connaissance précise des normes et des politiques gouvernementales régissant la gestion de projet, particulièrement en matière d’approvisionnement et de négociation des contrats;
  • évaluer la nature et l’ampleur des risques que peut comporter un projet et d’en contrôler les impacts;
  • gérer efficacement la qualité des livrables et de répondre aux exigences de la clientèle desservie;
  • estimer adéquatement tous les coûts relatifs à un projet, de les contrôler et de gérer l’ensemble des aspects financiers;
  • gérer l’impact des changements générés par la réalisation d’un projet auprès de tous les intervenants concernés;
  • exercer un leadership stimulant auprès des membres d’une équipe;
  • établir des communications efficaces avec toutes les personnes concernées par un projet et, si nécessaire, de régler les conflits existants.

Le programme GP-300, d’une durée de cinq jours sur deux mois, vise le développement d’une vision stratégique de la gestion de projet public permettant à un gestionnaire d’avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs des clients et autres parties prenantes, de même que de définir des orientations assurant le succès à long terme d’un projet. Principalement, ce programme cible :

  • l’acquisition des habiletés permettant à un gestionnaire de créer et de gérer les relations avec les partenaires et les membres des réseaux associés à la réalisation d’un projet;
  • le développement d’un leadership inspirant pour les autres et qui permet de fournir les conditions nécessaires à une mobilisation optimale des employés.

Précisons que ces trois programmes ont été conçus dès le départ à partir de profils de compétences propres aux besoins des organisations publiques québécoises, mais ils s’appuient également sur les référentiels proposés par le PMI, notamment :

  • PMBoK  (Corpus de connaissances en gestion de projet, version de décembre 2008);
  • PMBoK – Government Extension;
  • Project Manager Competency Development (PMCD) Framework;
  • Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

Ces trois premiers programmes ont connu un vif succès de participation et de satisfaction client, et ce, dès leur première cohorte. Un audit externe réalisé à l’été 2010 confirmait d’ailleurs un taux de satisfaction dépassant significativement les 80 %. La qualité y était donc dès le départ, soit la capacité de : faire la bonne chose du premier coup et à tous les coups !

Deux nouveaux programmes devraient également voir le jour à l’automne 2012, touchant plus spécifiquement cette fois :

  • Gestion de projets multiples (portefeuilles, programmes) (GP-400);
  • Participation efficace à un projet (ex. : matinée GP pour TOUS !) (GP-500).

Signalons que la plupart des programmes du CLDC permettent d’acquérir des unités d’enseignements crédités (UEC) par les universités québécoises, ainsi que des unités de formations professionnelles reconnues par les associations professionnelles (ex. : PDU du PMI), ou encore, par les corporations professionnelles québécoises, selon le cas.

Les formations en gestion de projets du CLDC sont données par des formateurs qualifiés et touchent l’acquisition de compétences techniques, stratégiques, managériales et relationnelles. Ces formations bénéficient également d’outils (gabarits…) propres à la gestion de projet public, qui se distingue de ce qui est vécu dans d’autres secteurs d’activité.

Mais, outre ces programmes de formation, le CLDC n’en reste pas là puisqu’il introduira, dès l’automne 2012, de nombreux outils d’accompagnement (guides, gabarits) à l’intention de l’ensemble des organisations publiques québécoises. Vous avez donc tout avantage à vous inscrire à nos CyberLettres, de même qu’à jeter un coup d’œil mensuellement sur le site Web du CLDC.

Au plaisir de vous y retrouver dès aujourd’hui,

L’équipe du CLDC

À propos de l’auteur

Yvan Lauzon, MBA, œuvre depuis 1981 dans le domaine des technologies de l’information et se consacre depuis 2000 à l’établissement de meilleures pratiques en management des TI. Il détient également une maîtrise spécialisée en informatique documentaire. Étroitement associé à la mise en place des bonnes pratiques de gouvernance des TI dans le milieu gouvernemental québécois, son expertise a été sollicitée à l’étranger à maintes occasions, notamment par des interventions dans le cadre de l’OCDE. Au CLDC, il exerce des responsabilités dans le développement des TiC, de la sécurité et de la gestion de projet.

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