La gestion de la valeur des projets

Par Michel Allan, PMP, R3D Conseil

On autorise un projet parce qu’il répond à des objectifs d’affaires. Parfois il s’agit de combler un déficit fonctionnel ou commercial, comme remplacer une technologie désuète, alors qu’il s’agira, dans d’autres cas, d’exploiter une opportunité, tel lancer un nouveau produit et ainsi augmenter les revenus ou la part de marché. D’une façon ou d’une autre, on entreprend le projet parce qu’on s’attend à ce que sa valeur ajoutée dépasse ses coûts.

On sait bien comment mesurer les coûts mais qu’en est-il de la valeur ou des bénéfices?

L’Office québécois de la langue française définit la gestion de la valeur comme suit : « une démarche structurée qui vise à s’assurer de la mise en place de l’équilibre souhaité entre le coût et la rentabilité d’un projet, d’un bien, d’un service ou d’un processus, afin de faire face aux exigences du marché. »

Il ne faut pas confondre avec le concept de valeur acquise, lequel constitue une mesure de l’avancement d’un projet.

Le concept de gestion de la valeur remplace de plus en plus celui de la gestion de bénéfices, ce dernier étant habituellement associé à des gains monétaires.

Nous présentons ici quelques principes et bonnes pratiques qui s’appliquent à la gestion de la valeur.

La nature de la valeur

On entend par valeur l’apport qu’a un projet à un ou plusieurs facteurs de valeur pour l’organisation. On exprime certains facteurs monétairement tandis que d’autres sont évalués sans valeur monétaire. La valeur ne se limite donc pas aux premiers mais on s’attend à ce qu’elle soit quantifiable et mesurable.

La responsabilité primaire de réalisation de la valeur

La responsabilité de la détermination de la valeur, tout comme celle de sa mesure et de son évaluation, appartient aux unités administratives qui seront porteuses de cette valeur. Autrement dit, si le projet permet d’augmenter la part de marché, c’est probablement au service du marketing ou des ventes d’en rendre compte.

La période de mesure de la valeur

La période de mesure et d’évaluation de la valeur débute au moment où l’on établit les mesures de référence, souvent avant ou au tout début du projet, et se poursuit après la fin du projet, soit après la livraison des actifs (souvent des processus et outils) produits par le projet. Ceci implique que l’approche de gestion de la valeur doit identifier des responsabilités et des activités de suivi qui dépassent la durée de réalisation du projet.

Les facteurs de valeur

À des fins de mesure et d’évaluation, les bénéfices identifiés au dossier d’affaires ou à la demande d’investissement peuvent être déclinés selon le type de valeur générée. On cherchera à présenter la contribution du projet à l’augmentation de la valeur et à l’atteinte de résultats financiers selon une classification qui peut ressembler à la suivante :

  • La qualité des services, soit l’amélioration de l’atteinte d’objectifs de niveau de services énoncés;
  • L’efficacité des processus, soit la réduction des efforts requis pour exécuter les processus administratifs, sans qu’ils se transforment forcément en réduction des dépenses;
  • La conformité légale ou normative, soit la conformité aux lois, règlements et normes applicables;
  • La réduction des coûts, soit la diminution des frais de fonctionnement ou des investissements;
  • L’augmentation des revenus ou la réduction des pertes et des mauvaises créances;
  • La qualité de l’information de gestion, soit la disponibilité d’information synthèse, détaillée, historique et prévisionnelle à des fins de planification, de contrôle et de reddition de compte;
  • La sécurité et la continuité des affaires, soit la sécurité des actifs et des personnes, la sécurité informationnelle et la continuité des affaires;
  • L’apport à l’image publique ou la contribution à l’image institutionnelle;
  • L’effet sur les ressources humaines, lorsqu’on contribue à la qualité de vie et à la satisfaction des employés;
  • La capacité d’évolution ou de réaction, soit le maintien de l’état des actifs de manière à prolonger leur vie utile ou à en permettre l’évolution et le maintien des fonctions.

Les étapes

Lorsqu’un processus de gestion de portefeuille est en place, des étapes préliminaires à l’approbation d’un projet permettent d’identifier de manière réaliste et convaincante la contribution anticipée à la valeur. C’est ce qu’on retrouve en réalisant un dossier d’affaires ou une analyse préliminaire. La gestion de portefeuille, selon son degré de maturité, vise aussi à s’assurer de la concrétisation de la valeur et des processus sont établis à cet effet.

Cependant, plusieurs organisations n’ont pas mis en place de tels processus. L’équipe de projet et les unités administratives bénéficiaires de la valeur reçoivent alors le mandat de s’assurer que celle-ci est au rendez-vous. Voici ce qui vous attend si vous héritez d’un projet déjà autorisé et qu’on vous confie un tel mandat.

  • Identifiez ceux qui bénéficieront de la valeur et créez un groupe de travail sur la valeur du projet qui sera responsable de son évaluation et de son suivi, même une fois le projet terminé;
  • Examinez les documents ayant appuyé l’autorisation du projet et recensez ce qui contribuera à la valeur;
  • Classez les facteurs de valeur selon une perspective semblable à celle qui figure ci-dessus afin de faciliter l’identification des indices de mesure; par exemple obtenir une réduction du délai de réponse aux demandes par courriels ou diminuer le taux de roulement du personnel technique de 30%;
  • Établissez les indices de mesure et les cibles pour chaque facteur de valeur identifié, par exemple : le délai moyen de réponse aux demandes par courriel sera de 30 minutes ou moins dans 95% des cas pendant les heures ouvrables, 6 mois après la mise en œuvre de la nouvelle solution;
  • Déterminez le processus de mesure de la valeur pour chaque facteur identifié : il faut établir qui sera responsable de la mesure et comment celle-ci se fera;
  • Mesurez les données de référence pour chaque facteur identifié : comment pourrait-on autrement savoir si on a augmenté le degré de satisfaction de la clientèle lorsqu’on n’a pas de mesure de départ?
  • Assurez-vous qu’on mesurera périodiquement la valeur pour chaque facteur identifié suite à la livraison du projet;
  • Assurez-vous qu’on produira des rapports de suivi et du bilan de la valeur, selon un modèle convenu au départ.

Les rôles et responsabilités

Pour que quelque chose se réalise, il faut que quelqu’un en soit responsable. Voici quelques rôles clés :

  • Le porteur ou promoteur du projet, soit la personne qui « vend » le projet à la direction et qui est responsable de démontrer que la valeur dépasse les coûts dans les étapes préalables; souvent c’est un gestionnaire d’une unité administrative qui a beaucoup à gagner avec le projet;
  • Le directeur de projet, lequel doit s’assurer que la gestion de la valeur fasse partie de ce qu’on mettra en place en cours de projet;
  • Le comité directeur du projet, lequel devra s’assurer que les changements au paramètres du projet n’affecteront pas sa valeur : par exemple, un projet visant à lancer un nouveau produit qui se verrait réduit en fonctionnalités (portée), arriverait trop tard (échéancier) ou coûterait plus cher (budget), serait susceptible de mettre en péril la valeur et mériterait peut-être même une remise en question;
  • Le comité de gestion de la valeur, actif dès le début du projet et composé de parties prenantes aptes à orienter et assurer la mise en œuvre de la gestion de la valeur et à suivre sa réalisation après la livraison du projet;
  • Le chef de projet, qui doit planifier les activités et les ressources nécessaires pour la gestion de la valeur;
  • Les responsables opérationnels, associés aux unités administratives bénéficiaires de la valeur et qui seront chargés de la mesure et de la reddition de comptes sectorielle;
  • Le Bureau de gouvernance, de programme ou de portefeuille, qui appuie, par un cadre de gestion, des processus et un rôle conseil, la mise en œuvre de la gestion de la valeur des projets;
  • Les unités organisationnelles de gouvernance chargées de la vérification interne, des pratiques comptables et de l’évaluation de programmes, lesquelles procureront les avis, directives et paramètres favorisant l’adhésion de l’organisation au processus de gestion de la valeur et son application rigoureuse.

Des conditions de succès

La gestion de la valeur ne constitue pas un domaine naturellement fort développé dans une organisation, surtout s’il ne s’agit pas d’une organisation commerciale. Parmi les conditions de succès d’une telle démarche, les suivantes s’imposent.  

  • La gestion de la valeur n’est pas une démarche de projet mais une démarche organisationnelle : la valeur se réalisant après la livraison d’un projet, elle appartient aux unités opérationnelles et celles-ci doivent adhérer à la démarche, de même que les unités administratives responsables de fonctions horizontales ou de soutien, tels les services des ressources humaines ou des finances;
  • On ne peut gérer que ce que l’on mesure; il faut donc quantifier les résultats : même les « bénéfices intangibles » se mesurent habituellement, tels la satisfaction de la clientèle ou le moral des employés, même s’il s’agit de mesures indirectes; par exemple, la qualité des services peut s’exprimer en délais d’attente ou de traitement, en niveau de satisfaction mesuré, en heures d’accessibilité, en nombre d’erreurs, de pannes ou de reprises, en nombre de plaintes, etc.
  • Toute demande de changement doit être examinée dans la perspective de son effet sur la valeur : on a vu des projets reporter la capacité de produire et de rendre disponible de l’information de gestion à une phase ultérieure indéterminée alors que les gains devaient provenir d’une telle fonctionnalité : sans cette valeur, le projet n’aurait jamais été approuvé.
  • Il est essentiel de procéder à des mesures initiales; souvent on est trop occupé à livrer le projet ou à exploiter les services et on ne dispose pas de base de référence pour savoir si la valeur a véritablement été influencée par les résultats du projet;
  • La gestion des risques du projet ne doit pas seulement prendre en considération l’impact d’un facteur de risque sur le budget, l’échéancier, la portée et la qualité mais aussi sur la valeur : on peut, par exemple, compléter un projet en respectant tous les paramètres du triangle de la gestion de projet mais il arrivera trop tard pour livrer la valeur prévue puisqu’un compétiteur nous aura devancé et raflé les parts de marché : un tel projet devrait peut-être être arrêté ou réorienté en cours de route.

Quelques autres perspectives

La gestion de la valeur ne constitue pas une approche linéaire. Selon la nature des projets, certaines distinctions méritent d’être établies.

  • Lorsque des projets font partie d’un programme, la valeur ne peut toujours être évaluée au niveau de chaque projet; par exemple, un programme de sécurité au travail peut s’appuyer sur un projet de sensibilisation, un projet d’identification et de remplacement des composantes à risque, un projet de formation et un projet de récompenses collectives et individuelles : on pourra mesurer la diminution de la perte d’heures de travail ou celle du nombre d’accidents mais il serait difficile, voire impossible, d’en attribuer des proportions spécifiques aux divers projets;
  • Diverses méthodes financières peuvent être employées pour mesurer le retour sur l’investissement mais, puisque tous les facteurs de valeur ne peuvent être transformés en valeur monétaire, ce type d’évaluation ne s’appliquera pas à tous les projets.

En conclusion

Votre organisation n’est peut-être pas prête à apprivoiser une approche de gestion de la valeur robuste puisqu’il faut avoir atteint une certaine maturité dans les pratiques de gestion. Il n’en demeure pas moins que vous pouvez en appliquer quelques principes clés :

  • Formulez des objectifs spécifiques et mesurables, y compris des cibles, pas seulement des objectifs généraux;
  • Déterminez qui sera responsable de l’atteinte… et sans doute de la mesure de cette atteinte;
  • Assurez-vous que les changements aux paramètres du projet ne compromettront pas l’atteinte de ces objectifs;
  • Indiquez au bilan de projet comment sera suivie l’atteinte des objectifs par l’organisation.

Que la valeur soit avec vous!

À propos de l’auteur

Michel Allan œuvre dans le domaine de la gestion des technologies de l’information depuis 1977. Il a eu l’opportunité de contribuer au succès de plusieurs organisations notamment par l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies d’affaires, la gestion de portefeuilles, de projets et de ressources, ainsi que la gestion des risques de projets. Il détient un MBA, ainsi que les accréditations Project Management Professional (PMP), Certifié de l’institut du commerce électronique (CICE) et Fellow du Life Management Institute. Il siège au conseil d’administration de la section Lévis-Québec du Project Management Institute. Il est actuellement conseiller en gestion chez R3D Conseil.

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