Gérer les équipes multiculturelles de projet

Rida Kettani, PMP, Société Conseil Lambda

Dans le sillon de la mondialisation, les entreprises nationales, tout comme les multinationales, font face à une réalité de plus en plus complexe, soit celle de gérer des équipes internationales de projets. Des publications de renom stipulent que les compétences multiculturelles contribuent sensiblement à diminuer la probabilité d’échec d’un projet.

Des défis et des opportunités

Les équipes multiculturelles de projets sont généralement composées de ressources d’origines diverses, réparties sur des sites géographiquement disparates et distants et culturellement différents.

Cette réalité est porteuse d’une dualité très intéressante : d’une part, on rencontre l’exigence élevée de disposer de gestionnaires de projets bien outillés et détenteurs de compétences marquées pour gérer des équipes multiculturelles, et d’autre part, le défi et la stimulation d’une telle situation. Ces gestionnaires doivent aussi composer avec des facteurs de coûts grandissants, conséquences de projets mal gérés avec des équipes multiculturelles. Plusieurs études font état d’un taux d’échec variant de 10 à 50 %. Outre cette dimension, les gestionnaires mal outillés, ou s’adaptant mal à des environnements de la sorte, sont fragilisés sur le plan émotif. Ils vivent des situations de stress qui affectent leur plein potentiel, ce qui a une incidence directe ou indirecte sur leur rendement au travail.

Dans cet esprit, le PMBoK® a mis l’accent dans sa nouvelle édition sur des notions étendues de communication et de gestion des équipes de projet. On parle ici d’équipes virtuelles, d’équipes multiculturelles, ainsi que de gestion des équipes distantes et culturellement différentes.

Pour augmenter ses chances de réussite face à de tels défis, le gestionnaire a grand intérêt à considérer ce besoin d’un angle stratégique et à se doter de moyens et techniques qui vont l’aider à s’approprier des compétences et à se forger des aptitudes en gestion des équipes multiculturelles.

Plusieurs travaux de recherche soulignent les facteurs majeurs de succès suivants:

  • La sensibilité multiculturelle (sensibilité aux valeurs, aux croyances, attitude d’ouverture vis-à-vis de l’étranger…);
  • La diplomatie;.
  • L’empathie

Les travaux de Kealy et al (2006) Vulpe et al (2001), Early Peterson (2004), de même que Thomas et Inkson (2005) identifient les compétences multiculturelles favorisant le succès des projets.

Quelles aptitudes… Quelles compétences?

Plusieurs travaux de recherche convergent vers la nécessité de se doter d’au moins quatre compétences principales, pour se donner les meilleures chances de relever le défi de gérer des équipes multiculturelles.

1. Relations de confiance :

L’une des premières dimensions à considérer est celle de gérer des relations de confiance et la capacité de les maintenir à long terme. Cette capacité fait appel à des compétences basées sur la personne, sur l’interaction avec d’autres personnes de culture différente et sur les opinions construites quant aux autres cultures. Dans le but de bâtir une relation de la sorte, le gestionnaire doit observer cinq comportements qui édifient cette compétence :

  • La connaissance et la maîtrise de soi : le gestionnaire doit être en mesure de bien cerner la base et les fondements de sa propre culture. Généralement, on perçoit notre culture comme la meilleure, nos normes comme les plus avancées, en faisant abstraction qu’elles trouvent leur origine dans notre propre culture et on considère que les autres ont des normes différentes. C’est de là que naît la différence culturelle. Le gestionnaire doit accepter cette différence et prendre conscience des variations, des similitudes et des différences des échelles de valeurs. L’acceptation de la différence vient conforter le respect de l’autre et forger une relation de confiance.
  • La modestie : est toujours appréciée et favorise sensiblement le respect et l’appréciation de l’autre; se montrer modeste quant à ses compétences et/ou capacités est très indiqué.
  • L’assurance et la confiance : bien que visiblement paradoxale face à la modestie, l’assurance du gestionnaire à relever le défi et à atteindre les objectifs est très importante et conditionne la nature des relations avec les autres.
  • La capacité à dévoiler ses forces et ses faiblesses : la connaissance de cette dimension de soi permet au gestionnaire de miser sur ses forces et les mettre davantage en valeur pour améliorer les relations avec autrui en diminuant la portée de ses faiblesses. L’autoévaluation de ses capacités procure au gestionnaire la capacité et la facilité d’adaptation.
  • La capacité de reconnaître ses erreurs : s’excuser et s’adapter rapidement constitue un comportement qui requiert un certain degré d’humilité dans certaines cultures et qui force le respect de l’autre face au gestionnaire qui manifeste une telle ouverture; une telle attitude ne doit toutefois pas verser dans  l’excès ou l’exagération.

2. Sensibilité et curiosité culturelle

Cette aptitude est plus que recommandée.  Elle s’avère presque essentielle à tout gestionnaire qui désire ou prévoit collaborer avec des équipes de cultures diverses ou encore à gérer des projets à l’étranger. Les comportements suivants sont à développer pour appuyer cette aptitude :

  • Écoute et observation : avoir une bonne capacité et une disponibilité à l’écoute. Montrer sa compréhension de la culture de l’autre, observer, s’informer sur le sujet avant de porter un jugement, avec délicatesse, courtoisie et dans le respect de l’autre.
  • Apprécier la culture de l’autre et la voir sous un angle favorable : il est très fréquent de voir des gestionnaires qui ont côtoyé des étrangers ou évolué à l’étranger, défendre les cultures des autres avec un grand enthousiasme et une énergie débordante. Ils y trouvent des sens et des dimensions historiques hors du commun. Être invité à partager la nourriture des gens; assister à des fêtes familiales ou locales; participer à des cérémonies culturelles non officielles constituent quelques aspects de cette dimension.
  • Pouvoir dialoguer dans la langue de l’autre : voilà une marque de respect autant qu’un témoignage d’intérêt envers l’autre et une manifestation de confiance, en plus de représenter un avantage et un facteur facilitants de communication. Plusieurs gestionnaires ressentent des frustrations aiguës à ne pouvoir communiquer avec les autres dans leur propre langue. Ceci peut avoir un impact positif pour conclure des affaires, communiquer de bien meilleure façon, se rapprocher et édifier des relations de meilleure qualité…
  • Être attentif à la gestuelle et aux communications non verbales : de telles communications sont plus prépondérantes et favorables à l’échange que les paroles. Il importe d’être attentif à ce langage des signes ou communication non verbale. Des impairs sont très fréquents et susceptibles de causer des torts et d’engendrer des situations conflictuelles. Le sens d’un geste varie d’une culture à l’autre, ce qui en fait une richesse. C’est de ce point de vue qu’il est intéressant de le considérer et d’en faire un avantage plutôt qu’un frein et un obstacle.

3. Honnêteté, confiance et transparence

La troisième perspective de ces aptitudes trouve son essence dans l’honnêteté, la confiance et la transparence dans les relations ou interactions avec des personnes de différents horizons culturels.  Des relations bâties sur la confiance mutuelle ne se construisent pas du jour au lendemain. C’est un travail de longue haleine, qui requiert patience, persévérance et esprit d’ouverture. Ces relations sont édifiées dans le respect et la dignité, la collaboration saine et constructive, l’encouragement, la reconnaissance et l’entraide.

4. Valorisation des dimensions culturelles communes

La quatrième dimension est la capacité des gestionnaires à faire valoir les caractères communs des cultures avec leurs partenaires en affaires ou les membres de leurs équipes de projet. Cette approche, dans plusieurs situations, a créé un vecteur porteur et favorable à des dénouements positifs. Le fait d’avoir des similitudes ou des notions culturelles communes ou partagées facilite les tâches et favorise les alliances et l’harmonisation. Dans bien des cas, le fait d’avoir des similitudes fait avancer les échanges et les rend fructueux, plutôt que de se cloîtrer dans les différences qui nourissent la méfiance et la crainte de l’autre.

Quelques pistes de réflexion

Pour relever des défis d’une telle nature, les organisations comme les gestionnaires devront  s’armer de quelques outils tant en techniques de gestion qu’en communication qu’en développement d’approche de collaboration et de gestion d’équipe multiculturelle. Ces compétences permettront de favoriser des relations harmonieuses au sein de l’équipe multiculturelle et de maximiser sa performance.

Parmi les moyens que peut se donner une organisation pour réussir cette approche, il s’agit notamment de choisir des équipiers en fonction de leurs compétences, de reconnaître et de valoriser les différences sans jugement de valeur, de favoriser le développement des ressources par l’accompagnement et la formation, de promouvoir et de poursuivre des objectifs fédérateurs, d’encourager la responsabilisation, l’échange des expériences, ainsi que le partage des compétences et du pouvoir.

L’organisation qui désire évoluer dans ce sens doit apprendre et développer la capacité à analyser et à comprendre les situations d’interactions entre personnes et groupes de cultures différentes pour , par la suite, apprendre à les gérer et valoriser en adéquation avec les objectifs organisationnels. Ceci confère une sensibilité à la différence culturelle et à la promotion d’un comportement de tolérance à la différence et à l’empathie.

La diversité culturelle peut permettre de trouver des solutions ingénieuses aux problèmes vécus par l’organisation. De par leurs points de vue et leurs styles de travail différents, les solutions proposées sont plus variées. Les équipes multiculturelles sont ainsi plus productives que les groupes monoculturels, lorsqu’elles ont intégré les défis d’adaptation et l’esprit d’appartenance aiguisé qui, à maturité, la caractérisent . Elles puisent, par ailleurs, dans le fort potentiel et la gamme étendue de ses ressources et des compétences diverses de ses membres.

La gestion dynamique d’un groupe multiculturel, avec des techniques de bonne maîtrise de la diversité, constitue un facteur de productivité élevé. Soulignons que la gestion d’une équipe multiculturelle offre davantage de succès si elle repose sur un mode de responsabilité social plutôt que sur un système de contrôle formel.

La gestion de la diversité culturelle constitue une réponse très recherchée face aux insuffisances organisationnelles à trouver des solutions dans un environnement de concurrence mondiale et d’ouverture à la globalisation. Il incombe aux gestionnaires, par contre, de la mettre en valeur dans un environnement propice à performer et à favoriser le développement. Elle permet ainsi d’améliorer les façons de faire et apporte une richesse à l’organisation. Elle contribue à changer les mentalités et les perceptions négatives. Les stéréotypes et les incompréhensions disparaissent en faveur de l’efficacité et de l’efficience.

Bibliographie :

Guide pratique de gestion de diversité interculturelle, Emploi Québec

Management de projets interculturels, L’École de Paris du Management

Communication interculturelle: gestion nécessaire ou préoccupation superflue ? Université Paris Dauphine

Les équipes multiculturelles, DESS GRH Bordeaux

La gestion des équipes internationales, Oeconomia.net

De quelles compétences multiculturelles les gestionnaires ont-ils besoin? Revue Gestion

L’interculturel dans le management de projet, Groupe DEMOS

À propos de l’auteur

Rida Kettani travaille dans le domaine des technologies de l’information depuis 1987. Il a évolué au sein de groupes industriels et de multinationales européennes et dans des sociétés conseil au Québec. Détenteur d’un baccalauréat en informatique de gestion et d’un MBA, il a participé avec brio à plusieurs projets d’envergure pour des institutions gouvernementales. Conseiller senior à la société conseil Lambda, il a développé une grande expertise dans le domaine de la gestion et de la coordination de projets, du conseil stratégique et des pratiques d’affaires en gouvernance et processus d’affaires. Il détient les certifications PMP et ITIL.

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One Response to Gérer les équipes multiculturelles de projet

  1. […] de nombreuses études reconnues (Vulpe et al., Early Peterson, Thomas et Inkson, Kealy et al., source) ont prouvé que la diversité culturelle favorisait le succès des projets. Ainsi les équipes […]

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