Comment gérer les enjeux d’un projet multi-clients?

Constant Adonis, PMP, nurun.

La gestion de projet ne s’improvise pas. Elle doit être adaptée à l’envergure du projet, à son contexte, ainsi qu’à la nature des parties prenantes impliquées. Qu’en est-il lorsqu’un projet vise plusieurs clients à la fois? Comment structurer l’équipe et gérer la portée et les livrables?

C’est ce qu’on illustre ici par un projet où la complexité est influencée par ces interlocuteurs multiples.

Lorsque l’on examine un projet, il est assez fréquent de constater que le nombre des parties prenantes augmente souvent en fonction de sa nature et son envergure.  Ainsi, si la quantité des interlocuteurs s’accroît, les interactions entre le chargé de projet et les parties prenantes vont dans le même sens. À plus forte raison, elles peuvent devenir complexes lorsque plusieurs des parties prenantes ont le statut de client, chacun avec leurs besoins spécifiques.

La situation vécue dans le cadre d’un projet comptant trois différents clients a amené l’auteur et l’équipe de gestion de projet à identifier et mettre en œuvre des pratiques aptes à gérer adéquatement  les enjeux associés à ce type de situation.  L’approche de gestion, de même que les solutions utilisées s’avèrent assez efficaces pour tenir compte des enjeux soulevés et être applicables à des projets dont le nombre des parties prenantes (clients) peut être plus important. Évidemment, il s’avère pertinent de l’adapter au contexte et à l’environnement spécifique d’un projet particulier.

Les difficultés d’un projet multi-clients

Dans le cadre de la réalisation d’un projet, le chargé de projet travaille avec l’ensemble des parties prenantes afin de répondre à leurs besoins, de traiter des problèmes majeurs qui les concernent et de gérer les enjeux associés.

Face à cette question, la problématique à laquelle nous avions été continuellement exposés durant cette expérience enrichissante a été de mettre en place et d’améliorer régulièrement des mécanismes de gestion des enjeux. Parmi tous les enjeux rencontrés, voici les cinq qui nous ont semblé les plus importants :

  1. Quelle technique de cueillette d’information devrait-on utiliser pour l’ensemble des ateliers étant données les particularités du projet ? (niveau d’adhésion, disponibilité des ressources et localisation géographique différente)
  2. Quelle structure de projet devrions-nous mettre en place pour s’assurer d’une mise en œuvre efficace : une seule? Des subdivisions? Si oui, combien et de quelle nature?
  3. Comment devrions-nous faire approuver les biens livrables qui impactent tous les clients tout en étant efficaces?
  4. Comment devrions-nous gérer une demande de modification qui concerne un seul client mais impacte les autres, ou encore concerne l’ensemble des clients ?
  5. Devrait-on mettre en place un seul plan de gestion de projet comprenant un seul plan de facturation?

Voici les différentes solutions que nous avons utilisées pour avoir un contrôle sur ces multiples enjeux et améliorer la performance globale du projet.

Des principes directeurs partagés et l’identification de livrables communs et de livrables distincts

Afin de permettre à l’équipe projet d’utiliser la même démarche et de travailler selon la vision définie par les bonnes pratiques de gestion de projet, plusieurs principes ont été adoptés par l’équipe d’architecture. En voici quelques-uns :

À l’issue du projet, le cœur du système qui sera développé devra être commun pour l’ensemble des clients.  Ce principe s’applique au recours à un progiciel intégré de gestion (ERP) qui consiste à regrouper les besoins fonctionnels des clients dans des grandes fonctions dites «fonctions génériques» :

  • L’un des corolaires de ce principe est la mise en commun et la normalisation des terminologies utilisées par les trois clients ;
  • Une autre conséquence est le recours à des ateliers communs aux pilotes des trois clients pour identifier, comprendre et analyser les fonctions communes. Même s’il faut mettre en place des ateliers « virtuels » du fait de leur présence sur des sites distincts (visioconférence, conférence téléphonique, etc.).
  • Enfin, pour favoriser l’avancement de l’analyse et rendre opérationnelle la collaboration entre les clients, l’un d’entre eux a obtenu le statut de client principal ou client décideur. Nous indiquerons dans les prochains paragraphes les éléments ou critères qui ont permis ou qui peuvent favoriser le choix d’un client décideur parmi plusieurs clients.

Au niveau fonctionnel, les particularités pour chaque client doivent être réduites au strict minimum.  En d’autres termes, l’architecture et l’analyse doivent apporter des solutions et des façons de faire innovantes qui permettront aux particularités apparentes de se déverser dans des fonctions dites génériques tout en répondant aux exigences du client. Cela a finalement permis d’imputer au bon client les besoins spécifiques identifiés sans aucune ambiguïté;

L’architecture des données doit prévoir un cloisonnement des données par client. Cette option a permis de respecter l’exigence de sécurité des données des clients. Aucun client ne devra avoir accès aux données d’un autre client, même en lecture;

Dans le cadre de la définition de l’architecture et de l’analyse, l’équipe projet devra se démarquer de la solution existante chez chacun des clients. Elle doit apporter des solutions innovantes répondant aux exigences tout en évitant de se faire influencer par l’existant. L’objectif étant de bâtir dans les règles de l’art avec les nouvelles technologies et de façon cohérente et non de « Remettre une nouvelle couche de peinture sur une ancienne maison ».

La continuité de l’équipe de projet

Bien que la stabilité de l’équipe de réalisation soit un facteur de succès pour tout projet, dans le cas de projet multi-clients, ce facteur a une pondération qui le rend encore plus important. En effet, au cours de l’exécution du projet l’équipe de réalisation s’approprie progressivement le domaine d’affaires des divers clients avec leurs spécificités et leurs points communs. Il est donc important pour l’équipe de gestion de projet de s’assurer de l’intérêt et de la motivation des ressources dans la constitution de l’équipe de réalisation et de veiller à leur développement au sein du projet afin d’améliorer leur performance et celle de la mise en oeuvre. L’objectif étant de réduire au strict minimum le roulement de personnel au sein du projet et ainsi de rendre stable l’équipe de réalisation.

Une structure de projet souple

La souplesse de la structure de projet et la définition du périmètre d’action sont des éléments importants dans le suivi et la prise de décision sur le projet.

Par conséquent, le projet a été subdivisé en (N+1) sous-projets et des comités de gestion correspondants ont été mis en place : un comité de gestion par client pour faire le suivi et prendre des décisions sur tout ce qui est spécifique à un client et un comité de gestion pour tout ce qui est commun et générique et qui est constitué des ressources clés par client.

Pour anticiper sur les blocages éventuels qui pourraient subvenir dans le cadre d’un point de décision qui n’aurait pas obtenu le consensus de l’ensemble des clients, il a été convenu d’accorder la dernière décision au client principal. Le client principal est le payeur principal (i.e. le payeur des fonctions génériques) et celui qui est imputable sur le contenu des fonctionnalités génériques. Même s’il peut exister une entente de refacturation entre le client principal et les autres clients pour les fonctionnalités  génériques.

Un processus d’approbation des biens livrables efficace

Les biens livrables spécifiques sont approuvés à travers un processus bien cloisonné et lié à chacun des clients impliqués.

Par contre, les biens livrables qui concernent l’ensemble des clients et qui sont appelés biens livrables génériques sont approuvés exclusivement dans le processus d’approbation du client principal et par le client principal. Tout en contribuant à l’élaboration des biens livrables génériques à travers des ateliers préliminaires, les autres clients ont accordé la responsabilité du contenu au client principal. Ce choix permet d’être efficace et d’optimiser le cycle d’approbation.

Une bonne maîtrise du périmètre d’application des modifications demandées.

Durant l’exécution du projet et dans le cadre de la gestion de la portée, des modifications sont régulièrement identifiées. L’insertion de ces modifications dans le cycle de demande de modification requiert une analyse préalable d’impact. Quelle que soit l’origine de la demande ou de son identification, il est important de cerner le périmètre d’application de cette modification. L’analyse d’impact effectuée doit faire apparaître  la portée générique ou spécifique de la modification. Lorsque la portée de la demande est générique le cycle d’approbation du client principal est enclenché. Dans le cas contraire, le cycle d’approbation du/des client (s) concerné (s) est enclenché parce qu’il s’agit de particularité.

Un seul plan de management de projet

Nous avions indiqué précédemment que le projet était certes unique mais subdivisé en (N+1) sous-projets parce qu’il concernait N clients. L’option de mettre en place un seul plan de management de projet pour l’ensemble des clients est toutefois une option gagnante. En effet, elle permet d’uniformiser et d’avoir dans un seul bien livrable plusieurs références de base du projet. Ce qui permet d’avoir une comparabilité entre les sous-projets et des indicateurs de performances uniformes. Plusieurs aspects de la gestion du projet ont été gérés de façon optimale à cause du choix d’un seul modèle de gestion appliqué à tous les sous-projets et par tous les clients. Nous pouvons citer entre autres, la gestion des ressources humaines, la gestion de la communication, la gestion de la qualité, la gestion des coûts et la gestion des risques.

Par contre, il a été plus facile de développer de multiples plans de facturation en s’appuyant sur les activités et les biens livrables liés aux sous-projets tout en tenant compte des particularités de chaque client.

En conclusion

En définitive, il est important de mentionner que l’ensemble des solutions proposées et les résultats positifs auxquels nous sommes arrivés ont été le fruit d’une bonne collaboration de l’ensemble des parties prenantes. L’envie de relever tous les défis et la volonté de surmonter les enjeux qui se sont présentés a permis de livrer et d’atteindre les objectifs du projet.

C’est pourquoi, il ne faut pas considérer cette approche comme universelle ou applicable intégralement à tous les projets multi-clients.

Il s’avère cependant judicieux, dans le cadre de la gestion d’un projet multi-clients, de s’en inspirer pour ne pas réinventer la roue et retenir qu’il faut prendre en compte le contexte et l’environnement du projet en y apportant les adaptations utiles.

À propos de l’auteur

Constant Adonis, PMP, est conseiller sénior et responsable de développement personnel chez Nurun Inc. Après son Baccalauréat en mathématiques, il obtient une Maîtrise en administration des affaires, option Audit financier et comptable. 

Au cours des vingt dernières années, il a cumulé douze années d’expérience en gestion de projet TI, trois en audit financier des organisations et cinq en tant qu’enseignant en mathématiques au niveau collégial.

Ses compétences en gestion de projet dans un contexte de réalisation l’amènent à mener à terme des projets d’envergure. Ses expériences acquises au fil des ans lui permettent d’être en mesure de discuter de solutions concrètes et réalisables sur le plan technologique, tout en tenant compte du contexte d’affaires.

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