Cinq leçons (ok, six!) apprises en gestion de projet entre pairs

Karine Simard, PMP, Les logiciels Abak.

Imaginez ceci : neuf personnes, trois villes, six langues, six cultures, cinq pays d’origine, 18 mois, un programme de maîtrise pour cadres en exercice. 55 projets à réaliser en équipe. Aucun changement d’équipe permis.

La table est mise.

Comment travailler en collaboration à neuf, sans hiérarchie? Comment assurer que projet après projet, tous les membres de l’équipe participent activement à chacun de ceux-ci? Ce fut un défi énorme qui a demandé beaucoup d’adaptabilité, de tolérance et d’écoute.

Dans ce billet, j’explore les leçons apprises de ce contexte de gestion de projet dans une équipe de pairs.

Bien que mon expérience fut dans un contexte universitaire, la situation était similaire au monde du travail : plusieurs projets devaient être réalisés en parallèle, les membres de l’équipe de projet n’étaient pas interchangeables à chaque projet, et les dates de livraisons étaient fixes.

Voici donc 6 leçons qui ont changé ma vision du travail d’équipe et de la gestion de projet.

Le contexte

J’ai suivi le programme conjoint de MBA pour cadres en exercice des universités Queen’s et Cornell. Ce programme se donne par visioconférences  à travers les États-Unis et le Canada. Pour cette raison, les équipes sont permanentes pour toute la durée du programme, soit 18 mois. Il est impossible de changer d’équipe, puisque celles-ci sont basées sur le lieu de résidence. Notre équipe regroupait les sites d’Ottawa et Montréal, pour un total de 9 personnes. Bien que résidant à Québec, j’ai suivi mes cours à partir de la salle de visioconférence de Montréal. Le programme comporte 55 projets à réaliser en équipe. La méthode suggérée pour travailler en équipe est d’alterner le chargé de projet parmi les membres de l’équipe.

Pour plus d’informations sur ce programme, c’est par ici!

Leçon 1. Il y a un salut en dehors de l’autorité

Dans un contexte de gestion de projet conventionnel, un lien hiérarchique ou autoritaire existe entre le chargé de projet et les membres de l’équipe de projet. Dans notre contexte, nous étions tous égaux. Personne n’avait de statut hiérarchique supérieur.

Avec le temps, nous avons appris à faire confiance à la personne chargée du projet, ce qui nous a permis d’avancer sans que le chargé de projet ait besoin de consulter les membres de l’équipe à chaque décision. En travaillant ensemble, nous avons appris à connaître les compétences de chacun, ce qui a aidé grandement à faire confiance au chargé de projet.

Leçon 2. L’unanimité est un enfer pavé de bonnes intentions

Au début du programme, nous avions décidé de travailler en mode consensuel : nous tenions à ce que toutes les décisions soient prises unanimement. Notre raisonnement était basé sur une perspective  très généreuse du respect : nous ne voulions pas qu’un membre de l’équipe soit forcé de mettre en pratique une décision avec laquelle il n’était pas d’accord.

Quelle erreur!

La diversité au niveau des personnalités, des champs de connaissances et des cultures a fait en sorte que l’équipe était paralysée. Nous n’arrivions pas à prendre de décisions : à neuf personnes, il y avait toujours une personne en désaccord.

Notre solution a été de modifier notre mode de fonctionnement : au lieu de rechercher le consensus, nous avons visé que personne ne soit en désaccord à 70% avec une décision. Ceci signifie que, pour qu’un désaccord infirme une décision, la personne devait être fortement opposée à celle-ci. Ainsi, les désaccords faibles et les opinions divergentes pouvaient être pris en compte sans mettre en danger le projet.

Leçon 3. La façon de faire des autres fonctionne

Comme nous agissions comme chargé de projet à tour de rôle, chacun des membres de l’équipe a pu démontrer son style de gestion. Ceci s’est avéré très déstabilisant au départ, parce que nous étions tous habitués à gérer des projets, et moins à travailler à la manière de quelqu’un d’autre.

Nous avons eu beaucoup de difficultés la première année à comprendre le style de gestion de chaque personne et à accepter les différences entre notre style de gestion et celui des autres. Cependant, nous sommes arrivés à la conclusion que le style de gestion n’avait pas d’incidence sur les notes accordées aux projets, ni la qualité du travail qui était fait.

Après avoir compris ceci, j’ai appris à apprécier le style de gestion des autres membres de l’équipe, et même à intégrer certaines pratiques dans mon propre style de gestion.

Leçon 4. La franchise n’a pas à être brutale

Quand il y a un problème dans l’équipe, il est important d’en parler. J’ai beaucoup appris de mes coéquipiers sur la façon d’exprimer une critique ou un commentaire constructif sans provoquer une attitude défensive de mon interlocuteur.

Le caractère latin des Québécois se frotte mal à l’attitude toute en nuances des cultures orientales, comme celles de mes collègues chinois, indiens ou coréens. En les observant, j’ai appris à transmettre mon message en douceur.

Leçon 5. Les stratégies d’évitement des conflits constituent aussi des pièges

L’harmonie était très importante pour nous dans l’équipe. Malheureusement, en milieu de parcours, nous avons pris la mauvaise habitude d’éviter les conflits au lieu de résoudre nos différends. La conséquence : des conflits latents entre coéquipiers qui ont créé des problèmes de collaboration. Certaines personnes ne voulaient plus travailler ensemble; d’autres personnes passaient du temps à se plaindre d’autres coéquipiers en sous-groupes.

Nous avons compris que les discussions difficiles en équipe concernant le comportement d’une personne ou encore des problématiques de groupes sont essentielles. Nous avons aussi réalisé que si nous évitons de nous occuper de ces problèmes, ils ne disparaissent pas d’eux-mêmes : ils s‘enveniment.

Leçon 6. La culture constitue un facteur déterminant des techniques de négociation

Avec une équipe multiculturelle, la négociation est une affaire difficile. La façon de négocier et de discuter est très différente entre une Québécoise et un Chinois, par exemple. Alors que je m’exprime de façon directe et passionnée, mon coéquipier chinois cherche à adopter une attitude calme et n’aime pas affirmer directement qu’il pense que j’ai tort.

En apprenant à connaître le style de négociation de chacun, nous avons en quelque sorte appris de nouvelles langues. Nous avons appris que notre coéquipière koweïtienne commence toujours par exprimer son accord avec une partie de la discussion, avant d’identifier ce à quoi elle s’oppose. Nous avons appris que notre coéquipier indien préfère discuter individuellement avec chaque personne avant la rencontre de groupe, afin de connaître d’avance les opinions des autres.

La mondialisation, c’est aussi au bureau que ça se passe

À la base, le programme de maîtrise m’a appris l’importance de la différence. S’il est vrai qu’à la base, nous sommes tous humains, il est aussi vrai qu’au-delà de cette humanité se trouvent des couches de culture et de personnalité qui font de nous des êtres uniques.

Dans un contexte de gestion de projet et de collaboration, il est à notre avantage de connaître notre équipe de projet et les autres intervenants, afin d’adapter notre style de gestion à leurs besoins.

Et si c’était à refaire?

Notre vision est toujours plus claire quand on regarde le passé. C’est à cela que servent les fameuses leçons apprises! Si je retournais en juin 2010 et que je recommençais ma maîtrise, j’approcherais mes coéquipiers et le travail d’équipe différemment.

  1. Mieux connaître la culture de l’autre.
    J’amorcerais une discussion sur les méthodes de discussion et de négociation de chaque personne. En plus, je me documenterais mieux sur les différentes cultures et leurs règles d’étiquette en affaires et en public.
  2. Comprendre avant de blâmer
    Avant de présumer des intentions d’une personne, j’essaierais de comprendre les raisons de ses actions. Souvent, un comportement respectueux dans une culture peut être jugé insultant dans une autre. Ou encore, le stress d’une situation encourage des jugements plus sévères que nécessaire.
  3. Faire preuve de patience
    À neuf personnes, il n’y a jamais trop de patience. Le temps passé à écouter chacun exprimer son opinion résulte en un bien meilleur effet sur la qualité du travail et sur l’équipe que de se bousculer pour terminer une réunion rapidement.

À propos de l’auteure

Karine Simard, PMP, est diplômée en journalisme de l’Université Concordia (1998) et termine un M.B.A. Elle a travaillé dans les domaines de la rédaction, de la formation et du marketing pour plusieurs entreprises en technologies. Spécialisée en marketing électronique et optimisation de la présence Web, Karine est Vice-présidente, ventes et marketing, pour les logiciels Abak. Abak est un outil de feuilles de temps et de facturation entièrement conçu au Québec. Karine siège au conseil d’administration de la section Lévis-Québec du Project Management Institute. Vous pouvez consulter son profil LinkedIn.

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5 Responses to Cinq leçons (ok, six!) apprises en gestion de projet entre pairs

  1. J. Parent dit :

    Extraordinaire Karine…belle appréciation de tes 18 mois de partage avec tes coéquipiers!

    Félicitations ma belle!

  2. J’ai beaucoup apprécié ton article Karine. Un beau partage d’une expérience qui semble avoir été très enrichissante.

  3. Paolo Salvini dit :

    Félicitations Karine, c’est un excellent article. Un bon rappel que la gestion de projet c’est communication, communication, communication …

  4. Karine Simard dit :

    Merci Louis-Philippe et Paolo pour vos bons commentaires!

  5. Merci Karine pour ce partage. Je suis en accord avec toi. J’ai participé à des équipes autogérées et ces expériences furent toujours très stimulantes. Il y a donc un « salut en dehors de l’autorité », comme tu le précises dans ta leçon numéro 1. J’espère que ton article encouragera les gens à sortir des sentiers battus et comme le soulignait Paolo, la clé c’est la communication.
    Merci encore,
    Gérard Perron
    http://www.gerardperron.com

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